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美國學(xué)者勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）在對組織人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，于1968年,，在《彼得定律》一書中闡述了該定律,。每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級,、或階層排列所組成的,，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。在各種組織中,，很多雇員都會(huì)因?yàn)闃I(yè)績出色,，而接受更高級別挑戰(zhàn)，被一直晉升,，直到被晉升到一個(gè)他無法稱職的位置，他的提升過程便終止了,。所以,，彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理�,！∵@種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在,，一名稱職的教授被晉升為大學(xué)校長后，卻無法勝任,；一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員,，被提升為主管體育的官員后，而無所作為,�,！�

因此，該定律又得出彼得推論：“現(xiàn)在,，每個(gè)崗位都趨于被一個(gè)無法承擔(dān)其責(zé)任的員工所占據(jù)”和“一份工作會(huì)被那些暫時(shí)還沒有到達(dá)他們的‘不稱職級別’（彼得高位）的人所完成的”,。在一個(gè)組織中，每個(gè)員工都有他/她的提升指數(shù),。當(dāng)他/她被提升到他/她的彼得高位時(shí),，他/她的提升指數(shù)值即為零�,！τ谝粋€(gè)組織而言,，相當(dāng)部分的人被推到不稱職的級別，就會(huì)造成組織的人浮于事,，效率低下,，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯,�,！∫虼�,，就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能由于某人在某崗位上干得很出色,，就推斷此人一定能在更高的職務(wù)也勝任,。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對此人的獎(jiǎng)勵(lì),，反而使其無法更好的發(fā)揮才能,，也給企業(yè)帶來損失�,！”说枚墒菐缀趺總€(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的頭疼問題,。當(dāng)一個(gè)職員被提升到彼得高位后，有四種情況會(huì)發(fā)生,�,！� 　　

一個(gè)員工的勝任與否,，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士,。如果上司已到達(dá)不勝任的階層,，他或許會(huì)以制度的價(jià)值來評判下屬。例如,，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范,、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速,、整潔有禮的員工,。于是對于那些把手段和目的的關(guān)系弄反了，方法重于目標(biāo),、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的,、缺乏獨(dú)立判斷的、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言,，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者,，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí),，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層,。而以顧客、客戶或受害者的觀點(diǎn)來看,，他們本來就是不勝任的,。

諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的[url=]社會(huì)理論家[/url]，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象,。他假設(shè),，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低,，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”,。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的,，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的,，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層,。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了,，于是為了再增進(jìn)效率,，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升,，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層,，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率,，然后是另一次逐漸歸于無效率,。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。

其一,，管理的效率源自對管理規(guī)律的遵守,，根據(jù)職位要求定能力，根據(jù)能力選人才，這是選拔提升職員的根據(jù),。它不是簡單地表現(xiàn)在完成本職位要求的能力,，更不是關(guān)系。提升應(yīng)是在職員對事業(yè)的執(zhí)著,、工作的責(zé)任心,、本職位的工作績效等基礎(chǔ)上，注重,、考慮是否具有上一級職位所要求的能力,。這樣，才能使人才各得其所,，不為功名所累,。
其二，人力資源管理應(yīng)遵循可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律,，不要輕率地把能夠在現(xiàn)在位置勝任的人提升到他不勝任的位置,，而是要盡可能在現(xiàn)有的環(huán)境下給他們提供最大發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。比如,，不要把提升作為激勵(lì)或評定業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn),，同時(shí)，采用合理的工資獎(jiǎng)金制度,，也可以減少因職員盲目而疲憊地對職務(wù)追求而造成的浪費(fèi),。這不僅有利于個(gè)人，也有利于組織和社會(huì)的發(fā)展,。
其三,，在組織中的人力資源管理中，提倡強(qiáng)調(diào)責(zé)任與奉獻(xiàn)的組織文化,，即職位的利益與職位的責(zé)任,、風(fēng)險(xiǎn)同樣是成正比的，甚至職位越高,，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越大,。所以，如果組織把提升作為激勵(lì)的手段時(shí),，被提升者更需要被告知的是,，領(lǐng)導(dǎo)者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔(dān)重大的責(zé)任，在新的位置上,，他不得不放棄很多東西,，因?yàn)樘嵘龑⒁馕吨鎸Ω嗟呢?zé)任、付出和風(fēng)險(xiǎn),。
其四,，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那么,，機(jī)制就顯得非常重要,。如果建立起一種機(jī)制，能夠發(fā)揮勝任者的才能,，能夠改變不勝任者對職位的沖動(dòng)并能夠及時(shí)地清除它們,，能夠使人員的流動(dòng)不只是單向的，能夠產(chǎn)生體現(xiàn)與職位提升有同等價(jià)值的激勵(lì),，在我們對人力資源的管理中,，就可以避免發(fā)生彼得式的悲劇。

世界上每一種工作,，都會(huì)碰到無法勝任的人,。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，一個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上,，他會(huì)在這個(gè)位置上原地踏步,，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣,，而且會(huì)嚴(yán)重妨礙整個(gè)組織的效率,。
更為重要的是，這些南郭先生自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱,，而且無法自拔,。讓我們來看下面的這個(gè)例子：

王某過去是一名稱職的教師和系主任，后來當(dāng)上了副校長,。在這個(gè)職位上,，他跟老師、學(xué)生和家長們相處融洽,，能力出眾。于是,，他進(jìn)一步升任為校長,。
在此之前，他從未直接跟學(xué)校董事會(huì)和地方督學(xué)打過交道,。很快,，人們就發(fā)現(xiàn)他缺乏和這些高級官員往來所必需的社交手腕。他會(huì)為了解決孩子之間的爭執(zhí),，把副督學(xué)冷落一旁,。他會(huì)幫生病的老師代課，錯(cuò)過副督學(xué)召集的課程修訂會(huì),。
他盡心竭力主持校務(wù),，無法再騰出精力參加社區(qū)組織的活動(dòng)。他推辭了擔(dān)任教師家長會(huì)主席和社區(qū)改良聯(lián)合會(huì)會(huì)長的提議，也不出任文學(xué)匡正委員會(huì)的顧問,。
不久,，他的學(xué)校失去了社區(qū)的支持，他本人也不再受到督學(xué)的賞識(shí),。日復(fù)一日,，在公眾和上級眼中，他變成了一位不勝任的校長,。當(dāng)副督學(xué)的職位出現(xiàn)空缺時(shí),，學(xué)校董事會(huì)拒絕舉薦他。他會(huì)在校長這個(gè)職位上一直干到退休,，既不快樂,，也不勝任。

每個(gè)層級系統(tǒng)都由不同的層級或類別組成,，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級,。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對人類社會(huì)產(chǎn)生貢獻(xiàn),，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì),，這樣他就會(huì)從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。

盡管我們知道,，必須重視管理人員成長的可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能,，但彼得原理作為一種告誡，它告訴我們：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔,。

解決這個(gè)問題最主要的措施有以下幾個(gè)：

提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績效,。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，不僅在現(xiàn)在的崗位上是否出色,。

能上能下決不能只是一句空話,，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人,，也許是一個(gè)很好的主管,，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力,，企業(yè)才能人盡其才 ,。

為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性提拔的方法來觀察他的能力和表現(xiàn),，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響,。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé),，特殊情況下可先讓他擔(dān)任代理職位等,。

成功企業(yè)的用人之道在于：適當(dāng)引進(jìn)外來人才,，這樣做的好處就是用現(xiàn)成的人才，避開彼得原理所涉及的后果,；在企業(yè)內(nèi)部逐步提升有能力的職員,，重要的職位要由能勝任的人才擔(dān)任。
　

“彼得定律”講的是在層次組織里,，每個(gè)人都會(huì)從勝任的職位晉升到無法勝任的職位,。試想一下，在公司里每個(gè)人都想從一般職員向主管轉(zhuǎn)變,，主管想向更高的領(lǐng)導(dǎo)職位提升,。這種無止境的晉升被視作“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”，但是,，梯子是讓人向上爬的,，而且爬得越高，危險(xiǎn)越大,。其實(shí),，這種晉升，之所以危險(xiǎn)更大,，產(chǎn)生不勝任,，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼徊恍枰男履芰Α?
職場規(guī)劃管理是公司里必須也是非常重要的規(guī)范制度，作為決策者,，在制定該制度時(shí)通常只考慮晉升資格,，卻把考核作為一種人情買賣。殊不知,，發(fā)現(xiàn)不稱職的卻沒有一個(gè)制度將其進(jìn)行調(diào)離,，其實(shí)是對其他人員的不公平，對公司更是一種資源浪費(fèi)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),。要降低“彼得定律”帶來的負(fù)面影響,，組織和個(gè)人都要有意識(shí)的不斷進(jìn)行自我反思。
對于個(gè)人,，首先要描繪一個(gè)理想的自己,，同時(shí)將注意力集中在自己熟練的領(lǐng)域，選擇持久的樂趣,。一旦較長時(shí)間停留在一定的職位,，就需要檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因了,。如果獲得晉升,，經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整后仍感到吃力，則要預(yù)知自己的能力范圍,，拒絕“升遷”,。
對于公司,，首先要在大伙的共同商討下，確定一個(gè)職業(yè)規(guī)劃管理制度,，并制定相應(yīng)的監(jiān)管（最好兩層管理監(jiān)督）,。在新管理人員上崗前必須要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，最好能從理論指導(dǎo)和資深人員的言傳身教雙管齊下,。在績效管理基礎(chǔ)上衡量“稱職”與否,，發(fā)現(xiàn)不稱職，首先需要的是糾正和幫助不稱職的管理人員,，而非立馬換人,。經(jīng)過一段時(shí)間的考察，若仍無法達(dá)到預(yù)期,，則需馬上調(diào)換,。
切記，制度不是一切,，不要在制度問題上吹毛求疵,，更多的要理解和瞄準(zhǔn)制度下目標(biāo)體現(xiàn)，制度是為了做好事,，而不是調(diào)教人,，更不是約束工作效能的手段。

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