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1849年,，兩位來自德國的表兄弟聯(lián)合創(chuàng)建了輝瑞,，其中表弟Charles Pfizer是一位化學(xué)家，表兄Charles Erhart是一位糖果商人,。最初的輝瑞是一家化工企業(yè),，主要的經(jīng)營品為碘、酒石酸和硼酸等,。1861年爆發(fā)的南北戰(zhàn)爭給了輝瑞公司發(fā)展的機會,，戰(zhàn)爭中輝瑞向北軍提供了大量的藥品，公司隨著戰(zhàn)爭的進展而迅速發(fā)展,，成為美國國內(nèi)較大的化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)之一,。此外，輝瑞還是最早使用發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)檸檬酸的企業(yè),，南北戰(zhàn)爭結(jié)束以后,，輝瑞長期向軟飲料生產(chǎn)商大量供應(yīng)檸檬酸,，企業(yè)也逐漸做大，到20世紀初,，輝瑞已經(jīng)成為美國最大的化工企業(yè)之一,，1906年的銷售額達340萬美元。

1928年,，英國人亞歷山大-弗萊明發(fā)現(xiàn)了青霉素,，因為青霉素巨大的藥用潛力，當(dāng)時很多科學(xué)家都在致力于青霉素的產(chǎn)業(yè)化研究,。1941年二戰(zhàn)爆發(fā),，期間納粹對倫敦進行頻繁空襲，大量的傷者使得英國人對青霉素工業(yè)化的需求更加迫切,。為了爭取美國科學(xué)家的幫助,，牛津大學(xué)的霍華德弗洛里博士前往美國,，請求美國政府給予幫助,。

考慮到輝瑞曾經(jīng)使用發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)檸檬酸，美國政府率先接洽了輝瑞,。此后不久,，Jasper Kane博士就開始進行青霉素的實驗室放大研究，在實驗室逐步放大成功后,，輝瑞花了300萬美元在布魯克林買下一座老冰廠用于青霉素的試生產(chǎn),。經(jīng)過四個月的基礎(chǔ)設(shè)施改造，當(dāng)時最大的青霉素工廠建成,。經(jīng)過不斷的工藝改進,，1942年，輝瑞生產(chǎn)出一燒瓶的青霉素經(jīng)過分裝后賣給軍方,，賺到15萬美元,，同年輝瑞在特拉華州上市。1944年輝瑞的青霉素實現(xiàn)量產(chǎn),。

二戰(zhàn)以后,，美國政府放開了對青霉素的管制，允許青霉素民用化,，1946年,，輝瑞買下二戰(zhàn)時期的舊造船廠（Groton Victory Yard）用于提高青霉素的產(chǎn)能。在隨后的幾年內(nèi),，這座裝備10000加侖發(fā)酵罐的五層建筑開足馬力地為輝瑞生產(chǎn)青霉素,，使得輝瑞的青霉素產(chǎn)量達美國的85%，為全世界的一半,。隨著青霉素的大量生產(chǎn),，輝瑞賺到一大桶金,，1946年，輝瑞的銷售額達到了4300萬美元,。

由于青霉素沒有專利,，這塊共享的大蛋糕很快被瓜分殆盡。在短短的幾年內(nèi),，就有20家公司能夠量產(chǎn)青霉素,，激烈的競爭使得青霉素價格迅速下滑。然而通過青霉素賺得大把美鈔的輝瑞已經(jīng)有能力開發(fā)新的產(chǎn)品來接替青霉素,，輝瑞起初的思路是尋找一種廣譜抗生素,。1950年，輝瑞推出了土霉素,，相比青霉素,，土霉素的抗菌譜更廣，根據(jù)當(dāng)時的證據(jù)證明土霉素可對100種疾病有效,。依靠土霉素,，輝瑞正式進軍制藥行業(yè)，土霉素成為輝瑞史上的第一個品牌藥,，兩年間其銷售額就達到4500萬美元,。在隨后的十幾年里，土霉素為輝瑞帶來大約5億美元的銷售收入,。

40年代末期,，美國出現(xiàn)了抗生素研發(fā)熱，輝瑞當(dāng)然也不甘落后,。在成功推出土霉素以后,，當(dāng)時的CEO McKee領(lǐng)導(dǎo)著公司開發(fā)更多的抗生素，通過多種方式讓輝瑞的產(chǎn)品系列化,。50年代后期,，在McKee的主導(dǎo)下，輝瑞進行了多元化,。通過并購和內(nèi)部的投資,，輝瑞相繼成為糖尿病和精神病藥品，以及疫苗產(chǎn)品的主要生產(chǎn)企業(yè),，而且此時的輝瑞,，化工產(chǎn)品仍占有很高的銷售額比重。

60年代以后,，美國政府開始對藥價進行限制,，迫于營收的壓力，輝瑞開始橫向發(fā)展和全球化發(fā)展,，先后并購了多家企業(yè),，主營領(lǐng)域拓展至滴眼液,、涂敷藥、肥皂,、化妝品,、護膚品、香水,、剃須皂等等,，1965年輝瑞的總銷售額達2.2億美元。60年代后期,，創(chuàng)新藥的春風(fēng)初次席卷美國大地,，盡管多元化策略使得輝瑞收獲頗豐，但也使得輝瑞在創(chuàng)新藥方面錯失了良機,。進入70年代以后,，化工行業(yè)的發(fā)展速度開始下降，而制藥行業(yè)的發(fā)展卻日新月異,。在此期間,，美國的新藥如雨后春筍般冒出來，從降壓藥到降糖藥,，再到精神病藥等等,。除了創(chuàng)新藥物研發(fā),，載藥系統(tǒng)的研究也在美國遍地開花,，生物制藥也開始漸漸萌芽。

在土霉素研發(fā)成功后,，輝瑞更是堅定了對研發(fā)的投入,，先后創(chuàng)立了格羅頓實驗室、中央研究部,。但進入80年代以后,，輝瑞已經(jīng)感覺到其在制藥行業(yè)的優(yōu)勢已經(jīng)漸漸淡去，而當(dāng)時吃到創(chuàng)新藥甜頭的默沙東營收卻扶搖直上,。認清現(xiàn)狀的公司高層開始把重心挪回到處方藥業(yè)務(wù),，將研發(fā)投入與銷售額的占比從1980年的5%增加到1988年的9%。

早期巨大的研發(fā)投入沒有讓輝瑞失望,，進入80年代后,，輝瑞先后收獲了降壓藥Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）,、解熱鎮(zhèn)痛藥Feldene（吡羅昔康）,、抗生素大扶康（伏立康唑）、先鋒必（頭孢哌酮）等產(chǎn)品,，這些產(chǎn)品先后為輝瑞帶來巨大的銷售收入,，其中吡羅昔康還達到重磅炸彈級別,。

此外，輝瑞還非常重視產(chǎn)品的升級,，邀請ALZA合作對硝苯地平,、格列吡嗪和多沙唑嗪等產(chǎn)品升級，制成滲透泵片以延長生命周期,，其中1989年上市的Procardia XL還達到重磅炸彈級別,，成為輝瑞90年代初最暢銷的產(chǎn)品之一。

嘗到藥物創(chuàng)新的甜頭后,，輝瑞在斯特爾的領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦于制藥主業(yè),，1990年，輝瑞賣掉了經(jīng)營百年的檸檬酸業(yè)務(wù),，1992年剝離了專業(yè)化學(xué)品和難溶化學(xué)品業(yè)務(wù),，后來又出售了化妝品和香水業(yè)務(wù)，把剛到手兩年的漱口水業(yè)務(wù)賣給高露潔,，把心臟瓣膜業(yè)務(wù)甩給意大利菲亞特的子公司……經(jīng)過一系列的資源優(yōu)化,，輝瑞集中優(yōu)勢兵力對創(chuàng)新藥發(fā)起了總攻。

90年代初,，輝瑞開始進入創(chuàng)新藥研發(fā)的收獲時期,。左洛復(fù)（舍曲林）、希舒美（阿奇霉素）和絡(luò)活喜（氨氯地平）三大產(chǎn)品在92年上市,，而且先后達到重磅炸彈級別,。盡管如此，輝瑞在美國制藥巨頭里還排不到一線,，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業(yè)第六位,，落后于百時美－施貴寶、默沙東,、史克必成,、雅培和AHP（惠氏），如果把范圍放大的全世界,，輝瑞的排名還進不了十強,。

90年代中后期，隨著絡(luò)活喜,、左洛復(fù)（舍曲林）和希舒美（阿奇霉素）三大產(chǎn)品的暢銷,，輝瑞的銷售額開始穩(wěn)健上升。隨著研發(fā)的逐漸推進,，輝瑞又收獲了萬艾可,，藥品銷售額從1989年的42億美元上升到1999年的162億美元，平均增長率達284%,。此間,，輝瑞的研發(fā)投入也翻了6倍,，達28億美元。

90年代后期,，創(chuàng)新藥物開發(fā)成本整體飆升,，美國新藥研發(fā)平均成本從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元。創(chuàng)新藥開發(fā)成本的飆升使得利潤日益單薄,，風(fēng)險卻在日趨增大,。不僅如此，輝瑞的研發(fā)系統(tǒng)也存在自身的問題,，輝瑞的研發(fā)效率低于制藥巨頭的平均水平,。有數(shù)據(jù)顯示，1996-2001年間,，輝瑞申請了1217項新化合物專利,，平均每項成本為1750萬美元，默沙東申請了1933種化合物專利,，平均每成本僅為600萬美元,。

90年代后期，因研發(fā)效率的低下而支撐營收持續(xù)高速上漲的后續(xù)產(chǎn)品匱乏,，企業(yè)的高管們不得不另辟蹊徑謀出路,。隨著壓力的劇增，輝瑞不得不想起了“老本行”,，隨著立普妥的暢銷,，輝瑞高管們漸漸地坐不住了。該產(chǎn)品在1997年上市,，頭年銷售額就達8.65億美元,，1998年達到22億美元，1999年達37.95億美元,。2000年，輝瑞終于出手了,，“砸鍋賣鐵”也要吃掉華納-蘭伯特,。

通過華納-蘭伯特的并購，輝瑞銷售邁入200億美元俱樂部,。合并后的輝瑞股價大漲,，然而股價的上漲，輝瑞可以募集更多的資金,，與此同時,，旗下重磅產(chǎn)品的暢銷為輝瑞進一步并購提供了底氣。2002年,，輝瑞600億美元吃掉了法瑪西亞,，將西樂葆（塞來昔布）和Bextra（伐地考昔）,、得妥（托特羅定）、適利達（拉坦前列素）和斯沃（利奈唑胺）等知名產(chǎn)品收入囊中,。

吃了法瑪西亞以后,，輝瑞的銷售額邁入300億美元俱樂部。在后續(xù)的幾年里,，輝瑞的重磅產(chǎn)品越來越多,，銷售額飛速上漲。立普妥,、絡(luò)活喜,、西樂葆、萬艾可等超級重磅炸彈為輝瑞帶來數(shù)千億美元的銷售收入,。2009年,，680億并購惠氏，進軍生物制藥領(lǐng)域,，獲得如今的看家產(chǎn)品沛兒,。并購之后，輝瑞在生物制劑的在研產(chǎn)品線擁有6個疫苗和27個生物制品,，成為全球領(lǐng)先的生物制藥企業(yè),。其中源自惠氏產(chǎn)品線的六個制劑每年合計為輝瑞貢獻超過100億美元的收入。

三次大規(guī)模成功并購讓輝瑞高管覺得資本擴張策略屢試不爽,，以致輝瑞在后來的幾年里,，一旦營收出現(xiàn)壓力就想到并購。2010年以來,，輝瑞一直沒有放棄尋找大規(guī)模并購的目標(biāo),，從阿斯利康到艾爾建，開價從1170億到1600億,，盡管兩次并購結(jié)果都失敗,，但也說明輝瑞的兜確實很鼓了。2017年年報顯示,，輝瑞持有的凈現(xiàn)金（net cash）都高達165億美元,。

盡管大規(guī)模并購沒有成，但中小規(guī)模的并購卻收獲滿滿,。2010年輝瑞36億美元收購King pharma,，獲得阿片藥物管線；2015年輝瑞170億美元收購Hospria,，整合醫(yī)療了器械業(yè)務(wù),；2016年收購Medivation，獲得恩扎魯胺等小分子腫瘤藥物管線；2016年收購Anacor獲得皮疹藥物crisaborole,。經(jīng)過一系列的小規(guī)模并購,，輝瑞的生物制品管線已經(jīng)逐步完善，抗腫瘤管線基本形成,。

輝瑞成功的秘訣之一：輝瑞是一家會利用手頭的重磅產(chǎn)品去換取更多重磅產(chǎn)品的公司,，首先通過絡(luò)活喜等系列產(chǎn)品獲取的資源換到了華納-蘭伯特，獲得重磅炸彈立普妥和樂瑞卡,，此后又基于立普妥,、絡(luò)活喜和萬艾可等產(chǎn)品的資源換到法瑪西亞，獲得西樂葆,，再后來又吃掉惠氏,，拿到沛兒。這一些列的演化過程猶如在玩“貪吃蛇”的游戲,，每吃下一個方塊,，蛇身就延長一段。

輝瑞成功的秘訣之二：能夠?qū)⒉①弫淼馁Y源完美整合,�,；蛟S很多研發(fā)人對輝瑞的評價不高，因為輝瑞幾乎每一次大規(guī)模并購后都要大規(guī)模裁員,，然而裁員就是一種資源整合的過程,。剝離手中重復(fù)的資源、不需要的資源可以讓企業(yè)廋身,，讓運營成本下降,，讓利潤最大化。對于企業(yè)而言,，只有利潤高才能有更多錢去做更多的事情,。

輝瑞成功的秘訣之三：對產(chǎn)品的巧妙包裝，從多元化角度打造自己的產(chǎn)品線,。盡管自研和收購的產(chǎn)品線已經(jīng)很全面,，但輝瑞仍然不忘代賣產(chǎn)品，通過代賣產(chǎn)品,，輝瑞將銷售成本降到最低,。與此同時，只有產(chǎn)品越多,，銷售管線才會越強大，然而強大的銷售管線往往是產(chǎn)品市場沖擊力的保證,。坦白地說,，如果拋開輝瑞，很多產(chǎn)品的銷售額都不一定能達到今天的高度。

輝瑞成功的秘訣之四：認清了時代發(fā)展的方向,，出水樓臺先得月,。輝瑞是最早玩大規(guī)模并購的公司之一，然而這種可并購的資源是有限的,，并了一家就少一家,，而且有些并購還會受到政治的阻撓。相反,，那些一心扎根創(chuàng)新藥研發(fā)的巨頭卻錯失了很多資本擴張的機會,，隨著創(chuàng)新藥研發(fā)難度的日益提高，他們的研發(fā)之路也漸漸地走入了“困境”,。

輝瑞成功的秘訣之五：大公司做研發(fā)效率低,，發(fā)展多元化的合作是必然趨勢。近年來美國很多中小型研發(fā)公司因模式靈活,，運作效率極高,，偶爾還能研發(fā)出潛在的重磅炸彈。面對這樣的情況,，玩“拿來主義”既可以有效利用研發(fā)資源,，又能有效利用現(xiàn)金資源，一舉兩得,。盡管近年來輝瑞奉行拿來主義,，但就此認為輝瑞不注重研發(fā)是有失偏頗的，輝瑞只是將研發(fā)和兼并有效地融合,，自2000年以來,，輝瑞累積研發(fā)投入高達1332億美元，相比之下諾華只有1102億美元,，而默沙東為1084億美元,。

輝瑞成功的秘訣之六：不攢錢。盡管2017年輝瑞持有的凈現(xiàn)金高達165億美元,，但是輝瑞無時不在尋找收購目標(biāo)將它花掉,。此外，看輝瑞2003年以前的財務(wù)報告不難發(fā)現(xiàn),，盡管輝瑞的營收和利潤在高速上漲,，但是輝瑞的中長期債務(wù)也在高速上漲，2002年的債務(wù)高達118億美元,。

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