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銷售是經(jīng)營行為,，經(jīng)營行為的最終產(chǎn)出是利潤,，并設(shè)法使得利潤產(chǎn)出持續(xù)化,。

通俗點來說,，就是通過賣貨來賺錢,，而且最好要一直賺錢,。

在生意起步的初期,，生意結(jié)構(gòu)簡單,，能省的成本幾乎都省了,，老板一人多能,，24小時待機狀態(tài)，主要精力也是放在如何做銷售上,，畢竟,，首先要解決生存和立足的問題,。隨著生意規(guī)模的放大，生意的涉及面廣了,，人越來越多,，客戶越來越多，事情越來越多,，問題也越來越多,，這就需要將外部經(jīng)營和內(nèi)部管理工作進行劃分，專業(yè)分工,，各司其職,。

為什么要劃分經(jīng)營和管理？

因為外部經(jīng)營所產(chǎn)出的,，不僅僅是銷售額和毛利,，還有成本、問題與事故,、風(fēng)險等等,。這些要是處理不好，最直接的就是增加經(jīng)營成本和損耗,，壓縮最終利潤,，并且?guī)砀黝愶L(fēng)險，甚至最終導(dǎo)致生意無法正常持續(xù)經(jīng)營,，陷入虧損或是關(guān)停,。

按道理來說，一家有些規(guī)模的公司,，這外部經(jīng)營和內(nèi)部管理之間,，應(yīng)該是匹配的，互相支撐的,。但實際情況卻不是這樣,，老板在創(chuàng)業(yè)初期,，把精力主要放在經(jīng)營上,，生意做大了以后，仍然還是習(xí)慣性的看重經(jīng)營,，對管理工作沒怎么重視,，更沒怎么研究，導(dǎo)致公司出現(xiàn)重經(jīng)營輕管理的格局出來,，也就是外部經(jīng)營和內(nèi)部管理之間是脫節(jié)的,。

管理和經(jīng)營要匹配，講道理老板都明白,，之所以仍然是搞成重經(jīng)營輕管理,，這往往是老板將經(jīng)營上的成功,，當(dāng)成生意的整體成功，不管怎么說,，公司的營業(yè)規(guī)模做的這么大了,，難道不就是成功嗎？

明確一點,，生意是為了利潤,，而且是持續(xù)的利潤產(chǎn)出，同時做好管理和經(jīng)營,，確保雙方各有分工（經(jīng)營賺毛利,，管理賺凈利），也是為了確保利潤的真實有效,，并且是持續(xù)產(chǎn)出,。

那么，具體的來說,，經(jīng)營和管理,，分別的導(dǎo)向是什么呢？

經(jīng)營導(dǎo)向：

1．銷售額,。

2．行業(yè)市場地位,。

3．客戶數(shù)量。

4．產(chǎn)品及項目數(shù)量,。

5．不斷有合作者前來尋求合作,。

6．公司估值高。

7．可以按約完成各合作伙伴的年度生意額,。

8．甚至是可以為了做大經(jīng)營而做大經(jīng)營,。

管理導(dǎo)向：

1．從財務(wù)角度量化每個項目、每個產(chǎn)品,、每個員工,、每個客戶的投產(chǎn)比情況。

2．在確保效率的前提下,，進行持續(xù)控制成本,。

3．各項工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)清晰。

4．崗位工作范疇清楚,，分工明確,。

5．對各類風(fēng)險有前期預(yù)知預(yù)防及應(yīng)對處理方案，風(fēng)險整體可控,。

6．員工有內(nèi)外部儲備,，可應(yīng)對突發(fā)型的大批量員工離職。

7．員工可實現(xiàn)內(nèi)部輪崗,，且人才培養(yǎng)梯隊基本建立,。

8．公司可初步實現(xiàn)半自動化運營,，老板相對較為省心。

9．充分計算各類成本,，核算出真實的利潤情況,。

10．對相關(guān)資源，公司總部可實現(xiàn)直接控制,。

11．人員,、客戶、項目,、運營等狀態(tài)實現(xiàn)透明化,，做到一目了然。

12．發(fā)展規(guī)劃清晰,，且有相關(guān)的提前籌備工作,。

通俗點來說，經(jīng)營上的成功,，說明公司有銷售額,，有江湖地位，看起來好看,，說出來好聽（雖然利潤不多,，麻煩多，且老板累的半死）,。而管理上的成功,，則是實現(xiàn)了對整個生意的掌控，諸如成本,、人員,、資源、客戶等等,。并且把賬算清楚了,，在不斷提升運營效率的同時，又在設(shè)法不斷的降低成本和風(fēng)險,。最終實現(xiàn)凈利潤的持續(xù)產(chǎn)出,，公司的半自動化運營。

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