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限于采購是內(nèi)部支持職能,，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理,。作為采購，如果積極地和業(yè)務(wù),、計(jì)劃,、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)聯(lián)系,，及早,、主動收集需求信息，就能更好地做好供應(yīng)計(jì)劃，以及應(yīng)急安排,。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做,。等需求完全確定了,，例如客戶的訂單拿到了,，往往就太遲了，因?yàn)闆]有足夠的采購前置期,，于是就不得不催貨跟單,，陷入"小采購"的泥淖。

很多產(chǎn)品受國家政策,、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、新技術(shù)、競爭對手的影響都很大,，預(yù)測難做,，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在,。銷售總會有一系列的生意在談,，有些成功的概率可能高達(dá)80%，有些可能只有20%,。這些信息,，做運(yùn)營（不光是采購）可通過跟銷售和市場部的互動得知，以采取適當(dāng)?shù)男袆�,。例如如果主要零部件的通用性高,，采購周期長的，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求,，驅(qū)動采購,。萬一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品,、客戶消化掉,，無非是需要一段時(shí)間。相反,，如果定制件較多,、庫存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷售端,，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn),，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提前驅(qū)動供應(yīng)鏈,；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),，等生意談成后再采購、生產(chǎn),，銷售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨,。這樣,，銷售至少是參與了決策，到時(shí)候果真拿到訂單,、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨,。內(nèi)部客戶的滿意度低，很多情況下是因?yàn)樗麄儧]有選擇的余地,、沒有參與決策,。"小采購"心態(tài)下，采購坐等預(yù)測,，等到后就催供應(yīng)商,，催不來就抱怨銷售給的交貨時(shí)間太少，總覺得自己是無辜受害者,，都是別人的錯,。采購地位低，說句公道話,，是采購對公司的貢獻(xiàn)低,，影響需求不夠，打鐵自身不硬,。

采購影響需求,，更重要的是通過影響設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子,。福陸（Fluor）是美國一大型建筑公司,。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計(jì)和設(shè)備選型做好后，圖紙,、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購,，由采購來跟設(shè)備供應(yīng)商、承包商來談價(jià),。為達(dá)到目標(biāo)成本,，供應(yīng)商往往建議設(shè)計(jì)變更，例如把電梯井由圓的變成方的,，或者方的變成圓的,，可節(jié)省成本若干。但這太晚了,。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道,，等細(xì)節(jié)圖出來后，牽一發(fā)而動全身,，這樣的設(shè)計(jì)變動意味著結(jié)構(gòu),、管線、平面等全面變動，要通過幾無可能,。于是就只有采購與供應(yīng)商死磕的份,，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲。其實(shí)不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè),，大約80%的成本是設(shè)計(jì)階段決定的,。采購把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入、采納他們的好點(diǎn)子,，就可以最大限度地積極影響設(shè)計(jì),，從而影響需求,。這也是采購從"小采購"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;大采購"的一種體現(xiàn),，需要的是積極主動，未雨綢繆,。

從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講,，只有有了預(yù)測，MRP才能運(yùn)作,，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn),。預(yù)測相當(dāng)于宇宙第一推動力。沒有預(yù)測,，生產(chǎn)產(chǎn)能,、供應(yīng)計(jì)劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)地做,。在一些公司,，銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子",，敲定預(yù)測,，這事就拖著。一旦預(yù)測變得相當(dāng)可靠,，預(yù)測錄入系統(tǒng)了,，但客戶要求的交貨日期也在跟前，留給生產(chǎn)和采購的時(shí)間所剩無幾,。要打破這種僵局,，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn),、供,、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn),，鼓勵承擔(dān)精心計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn),，盡早設(shè)定預(yù)測。在這里,，采購和運(yùn)營不單是預(yù)測的接受者,，而且也是預(yù)測的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測帶來的庫存,、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn),。每一個(gè)預(yù)測都是機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事,，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會,，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是運(yùn)營和采購。

對新產(chǎn)品開發(fā),、新項(xiàng)目而言,，預(yù)測更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品,、新項(xiàng)目的概念一出來,，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾,、全國還是地方市場,。基于這種定性的理解,，采購大致可估計(jì)對供應(yīng)商的技術(shù),、產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候加以考慮,，支持好新產(chǎn)品開發(fā),，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ)。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求,，沒有做好供應(yīng)商選擇,，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計(jì)部門做主，為日后各種問題埋下禍根,，犯了"小采購"經(jīng)常犯的錯,。

這在規(guī)則1中也提到,，意味著采購,、運(yùn)營、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入,，在預(yù)測過程中做自己的貢獻(xiàn),。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃,、預(yù)測和補(bǔ)貨）,。采購或許要問，這產(chǎn)品銷售預(yù)測歸銷售管,，跟我們做采購的有什么關(guān)系,？其實(shí)大家都在同一條供應(yīng)鏈上，采購應(yīng)該與計(jì)劃部門密切聯(lián)系,，跟蹤公司的主要活動,，促使早日生成預(yù)測計(jì)劃。采購與運(yùn)營往往覺得自己是預(yù)測的受害者,，其中部分原因也是他們對自己的定位有問題,。他們只是被動地等預(yù)測,，而沒有意識到他們也是預(yù)測過程的一部分,，至少應(yīng)該盯緊計(jì)劃，促使他們早日生成預(yù)測,。

其次就是從供應(yīng)的角度評判庫存風(fēng)險(xiǎn),，供銷售、計(jì)劃參考,，上面已經(jīng)提過,。另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè),，對市場變化有獨(dú)到的認(rèn)知,，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余,。例如在2009年的元器件短缺前,，很多供應(yīng)商早就感受到了，而主機(jī)廠則沒有,。原因很簡單：供應(yīng)商在采買元器件,，主機(jī)廠的介入度越來越低。這個(gè)信息,，如果及早反映到主機(jī)廠的話,，主機(jī)廠可以適當(dāng)建立庫存、增加采購前置期等,，以便積極應(yīng)對,。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購,。要明白計(jì)劃是在平衡預(yù)測需求和供給，如果供給情況可能有變,，是采購的責(zé)任提前告知計(jì)劃,。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時(shí)拿到,，那太晚了,，又成了"小采購"。

這里還需要說明的是,，多職能參與并不意味著沒有單一責(zé)任人,。在很多公司，預(yù)測的責(zé)任機(jī)制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營地不夠理想）,。這種情況下,，最簡單的就是責(zé)任倒逼：采購/生產(chǎn)/運(yùn)營向計(jì)劃部門要預(yù)測，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人,；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測,，依次類推。要避免的是計(jì)劃說銷售沒有預(yù)測,，所以啥也做不了,，拖著，出了問題就往銷售推,，銷售就怪市場,、怪競爭對手和客戶，結(jié)果就是不了了之,。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法,，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運(yùn)營和采購,，往往跟后者的這種不作為有關(guān),。而運(yùn)營、采購之所以沒出息,，也在于他們在預(yù)測過程中沒有履行自己的義務(wù),。用柯維《七種習(xí)慣》里的說法，就是他們太dependent on（取決于）計(jì)劃與銷售,，而沒意識到自己也是解決方案的一部分,，各部門都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的。這種采購還是典型的"小采購"心態(tài),。只履行管理供給的職責(zé),、不履行管理需求/預(yù)測的職責(zé)，采購永遠(yuǎn)擺脫不了"小采購"的帽子,。

預(yù)測剛開始的時(shí)候都不準(zhǔn),，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時(shí)納入新信息,，修正預(yù)測,。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，修正往往是在最后一刻做,，而這時(shí)候采購的料已經(jīng)在途,，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料,、積壓就不可避免了,。這里的問題，看上去是個(gè)銷售計(jì)劃的無節(jié)制變動,，其實(shí)深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測,。一個(gè)銷售預(yù)測，從錄入到采購,、生產(chǎn)完工,，變動是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機(jī)制,，及時(shí)來修正預(yù)測,。計(jì)劃、運(yùn)營和采購的人經(jīng)常訴苦,，說最后一分鐘的銷售計(jì)劃變動如何害苦了他們。我從來不相信這變動就是最后一分鐘發(fā)生的,。相反,，這一定是個(gè)過程，銷售人員一定在某個(gè)時(shí)候就知道大致有多大的可能會變動,。他們不愿意主動說,，因?yàn)橛兴麄兊念檻]；計(jì)劃,、運(yùn)營的人主動問了沒有,？我管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問題,，我問的一個(gè)問題就是銷售沒說,，那你做計(jì)劃的問過了沒有？他沒主動說,，打他的板子,；你沒主動問,，同樣罪在不赦。

那循環(huán)預(yù)測的場合是什么,？產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,。凡是個(gè)生產(chǎn)性公司，這個(gè)協(xié)調(diào)會都有,，不管是正式還是非正式,。問題是，在有些管理不善的公司,，這協(xié)調(diào)會大多成了走過場,，成了銷售與生產(chǎn)、采購互相揭短的"批斗會",，而不是共同解決問題的場所,。有個(gè)公司壓了很多庫存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的,。問有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,，說有。問多久開一次,，說今年已經(jīng)開過一次了,。好樣的，今年都幾個(gè)月了,，你就開了一次,？相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯,，每周銷售與生產(chǎn),、物料的協(xié)調(diào)會累打不動。銷售帶來銷售預(yù)測,，生產(chǎn)帶來各地的成品,、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存,，大家三頭一湊,，就能很好地修正預(yù)測

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