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標(biāo)題: 為什么要管理供應(yīng)商,？ [打印本頁]

作者: 代華強 時間: 2012-11-8 17:05
標(biāo)題: 為什么要管理供應(yīng)商,？
為什么要管理供應(yīng)商？Bob Liu (October 6, 2012 8:31 AM) | 評論(1)

凡是個公司都有采購,，但并不見得有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理,，年營業(yè)額成千上萬億元的大公司也不例外,。很多公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，供應(yīng)商的評估,、選擇,、簽約和后續(xù)績效管理主要取決于員工的個人能力，沒法系統(tǒng)保證選擇合適的供應(yīng)商及后續(xù)績效。這些公司也沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織,。采購雖說是管理供應(yīng)商的對口組織,，但行使供應(yīng)商管理職責(zé)的還有設(shè)計、運營,、生產(chǎn)等部門,，這些部門之間協(xié)調(diào)困難，總部和眾多分公司之間也是,，結(jié)果是很難形成公司層面的合力,，削弱了公司的議價能力，采購的規(guī)模效益也體現(xiàn)不出來,。至于供應(yīng)商的績效KPI,，很多公司有多個信息系統(tǒng)，但缺乏統(tǒng)一的物料和供應(yīng)商編碼,，系統(tǒng)集成困難,，KPI統(tǒng)計沒法客觀、及時進行,，既不能系統(tǒng)指導(dǎo)供應(yīng)商層面的改進,，也不能有效地指導(dǎo)新生意的分配，形不成閉環(huán)管理,。

所以要進行系統(tǒng)的供應(yīng)商管理,。不過且慢，組建供應(yīng)商管理團隊,、構(gòu)建供應(yīng)商管理流程,、開發(fā)供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)都需要資源。資源從哪里來,？現(xiàn)有的采購人員多年從事"小采購",，忙于訂單層面的工作，技能落后,，幾乎不可能幫你建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系,。你要么得雇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，要么得找咨詢公司,，要么得花大力氣培訓(xùn)現(xiàn)有員工,。這些都需要資源。找老總要,，第一個問題便是回報是什么,？公司大了，要做的事太多,，哪兒都需要資源，做哪些，不做哪些,，得看投資回報,。
我想從三幅圖探討供應(yīng)商管理的投資回報。

圖1表明,，戰(zhàn)略尋源/集中采購讓供應(yīng)商的價值最大化,，但是如果沒有合適的供應(yīng)商（績效）管理，四分之三的節(jié)支會在18個月內(nèi)消失殆盡,。打個比方,，戰(zhàn)略尋源/集中采購就如高考，供應(yīng)商辛辛苦苦考上后,，如果沒了后續(xù)管理,，就如學(xué)生們"馬放南山、刀槍入庫",，績效自然下滑,，以前給的降價也會通過各種方式補償回來。這就是圖1中①所示的,。怎么辦,？很簡單的辦法就是"繼續(xù)考試" --- 兩周一小考，一月一大考,，這就是②所示的供應(yīng)商績效管理,。但"考試"的效果有限，就如體育運動中不能以賽代練：考試可以維持成績,，或許可以提高些許,，但沒法顯著地進一步提高。這就得從③著手,，即在供應(yīng)商協(xié)作和集成上下功夫,。供應(yīng)商協(xié)作和集成是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本,、通過電子商務(wù)降低交易成本,、通過價值工程/價值分析在設(shè)計上降低成本。三管齊下,，才能把產(chǎn)品的總成本降下來,。而要做到這點，離不開系統(tǒng)的供應(yīng)商管理,。

如果說戰(zhàn)略尋源是給供應(yīng)商績效打下好基礎(chǔ),，供應(yīng)商協(xié)作和集成則是讓供應(yīng)商的績效更上層樓。前者主要通過選擇合適的供應(yīng)商和談判,，后者則是從降低成本的方式降低價格,，因而更能持久,。對于大型本土企業(yè)來說，最近成十年大都進行了一系列的集中采購和戰(zhàn)略尋源,，有些數(shù)年都達(dá)到兩位數(shù)的年度降本,，在證明了采購的價值的同時也提高了公司對采購的期望。戰(zhàn)略尋源和集中采購是一次性降本活動,，比如當(dāng)集中采購到一定程度,，你就沒法繼續(xù)靠集中采購額來大幅降本。那更進一步的降本從何而來,？公司必須得走圖1中的③的路,，即通過供應(yīng)商協(xié)作和集成，把成本拿掉以降本,。圖2通過一個汽車行業(yè)的例子,，形象地說明了供應(yīng)商協(xié)作和集成的價值。

圖2摘自戴維•尼爾森的書,，它量化了圖1中三種不同的供應(yīng)商管理,。在這個案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件,，統(tǒng)計對象為日美的主要汽車生產(chǎn)廠商,，分析其采購價格從1992年1998年間的變化。對于供應(yīng)商管理差的公司來說,，6年間光通貨膨脹就讓價格上升近17個百分點,；供應(yīng)商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價格也上升7個百分點左右,；而供應(yīng)商管理一流的公司,，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個百分點左右,。從最好到最差,，相差35個百分點，意味著10億美金的差距,。

尼爾森在美國采購和供應(yīng)管理界是元老級的人物,。作為供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的前主席，他先后供職福特,、本田（美國）,、迪爾、德爾福等公司,。當(dāng)他負(fù)責(zé)本田（美國）的采購部時,，本田（美國）獲得了美國《采購》雜志評選的"采購金牌"。本田（美國）獲獎,，主要得益于其一流的供應(yīng)商開發(fā)體系和績效提高,。圖2中的案例說的就是這點,。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應(yīng)商管理方式,，帶來截然不同的結(jié)果,。案例中供應(yīng)商管理最好的公司是一個日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應(yīng)商管理思想,，強調(diào)供應(yīng)商開發(fā)，即幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高質(zhì)量,、生產(chǎn)和管理體系,，消除浪費，推進價值工程,、價值分析,，從根本上降低成本，從而得以降低價格,。這是深層次的供應(yīng)商管理,，要求雙方深度合作、協(xié)作,。美系車廠傳統(tǒng)上與供應(yīng)商保持距離,，相互防范，采購降本手段單一,，主要是通過談判,，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲。長此以往,，強制壓價使得雙方關(guān)系勢同水火,，供應(yīng)商利潤薄如刀刃�,？茽柲嵫芯繄蟾姹砻�,，2009年，一半的美國汽車零部件供應(yīng)商面臨倒閉,。底特律的三大整車廠,，盡管刮凈了供應(yīng)商的最后一個銀元，還是沒法在價格上和日系車廠競爭,，通用和克萊斯勒的相繼破產(chǎn),，也是意料之中的事。

圖3是供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理,。這是佐治亞理工學(xué)院的一份研究報告,。該研究搜集了885個有過供應(yīng)鏈中斷事故的上市公司，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績效,。不管是銷售額還是股價還是營業(yè)利潤,，都在供應(yīng)鏈中斷后受到嚴(yán)重影響,。而造成中斷的主要原因是供應(yīng)商沒法供貨，不管是因為天災(zāi)人禍,，還是財務(wù)金融危機,。隨著經(jīng)濟的全球化，供應(yīng)鏈也全球化,，供應(yīng)鏈中斷的影響也越來越廣,、持續(xù)時間也越來越長。如何系統(tǒng)確認(rèn),、管理和控制供應(yīng)商風(fēng)險,，從而降低供應(yīng)鏈中斷的可能和風(fēng)險，上升到很多公司的議事日程,。

金融危機余波蕩漾,，供應(yīng)風(fēng)險不斷，本土企業(yè)也認(rèn)識到供應(yīng)商風(fēng)險管理的重要性,。2012年初我在國內(nèi),，一個本土大公司問，有沒有風(fēng)險管理咨詢公司可以推薦,？沒過幾天,，他們的主要競爭對手也在問同樣的問題。這兩個公司都在高科技行業(yè),，問的人都是采購部門的高級管理人員,。兩個月后，一個大型的能源公司先是問一個IBM的前高管,，該高管轉(zhuǎn)問到我這邊,，問題還是同樣：有沒有好的風(fēng)險咨詢公司可以推薦？這三個公司都是國內(nèi)500強規(guī)模,。三個看似偶然的事情發(fā)生了,，顯示本土企業(yè)對供應(yīng)風(fēng)險的重視。而供應(yīng)風(fēng)險管理是系統(tǒng)的供應(yīng)商管理的一部分,。

講完了這三幅圖,，我們明白，系統(tǒng),、深度的供應(yīng)商管理是增加供應(yīng)商價值,、控制供應(yīng)風(fēng)險所必不可少的。最后我還想講第四幅圖,，即供應(yīng)鏈的全球化,。

圖4說的是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化。在傳統(tǒng)的兩元供應(yīng)鏈下,，供應(yīng)商以下次級供應(yīng)商都在本土,，集中在同一個行業(yè),，供應(yīng)鏈的可見度高、可控性強,。而在技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動下,，供應(yīng)鏈在全球化、復(fù)雜化,。就拿電子產(chǎn)品來說,，大多電子產(chǎn)品是在中國加工、組裝,；不管是多簡單的產(chǎn)品,，他們大多采用芯片：芯片主要在臺灣、美國,、日本、韓國以及歐洲生產(chǎn),；給芯片廠家提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商集中在美日歐,；給設(shè)備廠商生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商則遍布亞洲和北美。這是個典型的全球供應(yīng)鏈,。供應(yīng)鏈的跨度在增大,、長度在增加，可見度和可控性在下降,，受自然災(zāi)害,、政治危機、金融風(fēng)暴的影響更大,，例如2009年金融危機后的芯片短缺,、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必還歷歷在目,。這些在客觀上要求公司加強供應(yīng)商管理,。此外，金融危機下,，供應(yīng)商經(jīng)過數(shù)度整合,，議價能力增加，這也要求公司增強供應(yīng)商管理,、增強公司的議價能力,。

最后，就是本土企業(yè)如果要全球化,，在全球競爭中處于有利地位,，就必須全球采購，把世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商吸納進來,。在高度專業(yè)化的今天,，沒有全球一流的供應(yīng)商,，就不可能開發(fā)出全球一流的產(chǎn)品。作為管理公司外在資源的責(zé)任人,，采購部門也被推到前臺,，可是他們準(zhǔn)備好了嗎？

作者: 水清淺314 時間: 2012-11-8 19:52
樓主很專業(yè),，是大公司的采購吧

作者: 陽光社友 時間: 2012-11-8 20:39
很專業(yè),，分析很透切。有句話：“采購節(jié)約一元,，公司就省一元成本,；銷售賣貴一元，公司絕對不會多賺一元,�,！�

作者: 123456cm 時間: 2012-11-8 23:25
樓主威武，理解深刻,，不知樓主在哪里高就,，我最近在做供應(yīng)商管理的工作，也沒理個頭緒出來,，不知樓主手上是否有這方面的文件,，我愿意出點版權(quán)費！

作者: 代華強 時間: 2012-11-9 15:12
我也在學(xué)習(xí)中,！這是采購大家--劉寶紅的博文,，在此引用下，給采購?fù)蕦W(xué)習(xí).

作者: Atlantisxhj 時間: 2013-7-23 15:26
這么好的文章,。,。真的學(xué)習(xí)了，謝謝

作者: meimei66 時間: 2014-5-6 19:43
學(xué)習(xí)了

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