Bob Liu 談供應(yīng)商管理

代華強(qiáng)

采購的電話是供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃Bob Liu (May 20, 2011 7:07 AM) | 評(píng)論(9)
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一位職業(yè)經(jīng)理人說,，對(duì)他的一個(gè)供應(yīng)商來說,，他的電話就是他們的生產(chǎn)計(jì)劃。為什么,？該供應(yīng)商組織不完善,，員工技能不足，資源計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃一團(tuán)糟,，按時(shí)交貨率問題多多,。做為采購方，他就不得不深度介入,，每天談的除了著火的,，就是冒煙的，都是些緊急情況,。他叫得最兇的就往前排,，這進(jìn)一步干擾供應(yīng)商的生產(chǎn)排程,，讓生產(chǎn)計(jì)劃更加沒有確定性，成了惡性循環(huán),。
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* |4 \* i% P0 L( G1 v這里有幾個(gè)方面的問題,。
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其一，生產(chǎn)大國,，并不意味著生產(chǎn)就做地好,。這主要指生產(chǎn)計(jì)劃和控制，即管理上的低效,。優(yōu)秀的計(jì)劃經(jīng)理是一將難求,，尤其是在二,、三線城市,。一個(gè)計(jì)劃經(jīng)理，成長至少得5到10年,。二三線城市原有工業(yè)基礎(chǔ)薄弱,，沒有培養(yǎng)出多少優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，一線城市的人才又不愿去,，管理人才短缺就成問題,。一線的操作人員，例如計(jì)劃員和控制員也一樣,。好不容易,，公司培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的操作人員，結(jié)果卻沒有幾個(gè)能繼續(xù)呆在一線：他們要么去填補(bǔ)管理層的空缺,，要么被別的公司挖走,。他們成了管理層，其實(shí)是拔高一層,，難以勝任,。很多國內(nèi)公司，不管三資還是本土,，相對(duì)工業(yè)國家來說,，從下到上都是虛高一層，年輕十歲左右,。例如在美國,，三十歲出頭成為經(jīng)理、總監(jiān)的很少,，除非你確實(shí)優(yōu)秀,、工作努力；但國內(nèi),，這樣的人就相當(dāng)多,。這是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的結(jié)果,。但是，管理上的東西,，尤其是管人和帶團(tuán)隊(duì),，離不開時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積淀。我這幾年跟國內(nèi)公司接觸,，能明顯看到管理層的稚嫩,，以及由此而來的掙扎，不管是公司還是個(gè)人,。

( x3 U' n: ^$ i" P7 l4 S) r其二,，該如何邊打仗，邊建設(shè)呢,？斷貨缺料,，客戶的電話取代了生產(chǎn)計(jì)劃，一切都為活在當(dāng)下,。但是,，你沒法避免不談系統(tǒng)和流程建設(shè)、人員培訓(xùn),，因?yàn)檫@是供應(yīng)商的關(guān)鍵"造血"功能,。生產(chǎn)線已經(jīng)加班加點(diǎn)，管理層已經(jīng)沒黑沒夜,，做為供應(yīng)鏈專業(yè)人士,，你該怎樣幫助你的供應(yīng)商平衡兩者，確保不是按下葫蘆起了瓢,？在風(fēng)平浪靜的時(shí)候訪問供應(yīng)商,，檢查他們的生產(chǎn)、物料和計(jì)劃系統(tǒng),、流程,，提出這樣那樣的改進(jìn)意見容易，因?yàn)槟愕脑L問結(jié)果無非是一份書面報(bào)告而已,，說發(fā)現(xiàn)這里那里的問題,，供應(yīng)商的改進(jìn)計(jì)劃是如此這般，南郭先生都會(huì)做這事�,，F(xiàn)在一邊斷料,，"流血"不止，一邊有這樣那樣的流程,、系統(tǒng)和員工問題,，供應(yīng)商改進(jìn)就如給飛馳的車子換輪子。如何利用供應(yīng)商及其有限的資源，確定輕重緩急,，實(shí)施回報(bào)最大的項(xiàng)目,，不是件容易的事。做起來,，供應(yīng)商改進(jìn)從來沒有聽上去那么時(shí)髦和容易,。

采購方的強(qiáng)項(xiàng)是換供應(yīng)商，真正能改進(jìn)供應(yīng)商的,，不多,。想想看，供應(yīng)商自己幾百幾千人都做不好,，作為一個(gè)采購經(jīng)理,，你渾身都是鐵，能打多少釘子,！問問那些首席采購官們,，看他們?cè)诼殬I(yè)生涯里"修理"好了幾個(gè)供應(yīng)商，恐怕也拿不出幾個(gè)例子來,。所以你得有自知之明,，先把自己的位置擺清楚。供應(yīng)商花重金請(qǐng)"空降兵",，往往都沒法解決問題，采購方實(shí)際上比"空降兵"還"空降兵",，你感到了疼痛,，但對(duì)實(shí)際問題的了解更為膚淺，要在細(xì)節(jié)上解決問題就更不現(xiàn)實(shí),。你可以督促供應(yīng)商,，給他們期限，要求按時(shí)交貨率,、產(chǎn)能達(dá)到某個(gè)是,，并讓他們給你詳細(xì)的計(jì)劃；但在你擼起袖子,，準(zhǔn)備告訴供應(yīng)商"你的計(jì)劃應(yīng)該這樣做,，你的原材料庫存應(yīng)該放這么多"等之前，一定要好好想想,，你是不是在趟入你不熟悉的泥淖,。這么多年，我接觸過的那么多采購經(jīng)理和總監(jiān)中,，還真沒看到幾個(gè)生產(chǎn)管理和計(jì)劃上的專家,。所以，你給供應(yīng)商的此類指令，八成是在外行指導(dǎo)內(nèi)行了,，盡管供應(yīng)商自己也不怎么內(nèi)行,。這樣的事，無為往往好過有為,。

" N# K+ b: S5 z那你能做什么呢,？作為采購方，你的作用無非是給供應(yīng)商求變的動(dòng)力,，或者說是壓力,。供應(yīng)商往往知道問題在哪里，而且也知道怎么解決,，例如雇人,、買設(shè)備、造廠房,。這些都需要投資,，是在割老板的肉。老板不愿投資,，打工的就需要外來壓力來幫助說服老板,。其次，一個(gè)公司,，尤其是部門壁壘森嚴(yán),、部門之間各自為戰(zhàn)的公司，一個(gè)部門的問題（例如銷售）,，往往很難得到別的部門的深度支持,。出了問題，這些部門往往在敷衍了事,，不從根本上來解決,，得過且過，寄希望于事情自己會(huì)解決自己,�,？蛻舴降膲毫�可以幫助打通這些關(guān)節(jié)。再就是技術(shù)支持,。有些供應(yīng)商確實(shí)在精益生產(chǎn),、SPC質(zhì)量控制和生產(chǎn)計(jì)劃上先天不足，不知道怎么做,。采購方,，因?yàn)橐?guī)模大，建制完整,，往往有這方面的專家,。派些工程師去，花些時(shí)間，現(xiàn)場(chǎng)幫助供應(yīng)商改進(jìn),，也是實(shí)實(shí)在在的好事,。但是，這一定要在老板和部門壁壘的關(guān)節(jié)打通的情況下,。因?yàn)榇髥栴},、系統(tǒng)問題，很少能在工作層解決,，即通過操作層的培訓(xùn),、微調(diào)來解決，而是需要投資和部門之間的協(xié)作來解決,。
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作為采購方,，你自己沒法為供應(yīng)商制定系統(tǒng)的改進(jìn)方案，但是,，你一定得具備識(shí)別方案好壞的能力,。這就如鑒賞名畫、閱讀美文,，你不大可能自己畫得出那么好的畫,、寫得出那么好的文章，但你一定得懂得鑒賞,，識(shí)別好壞,。對(duì)一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人來說，這是一項(xiàng)基本功,，放在哪兒都是,。

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代華強(qiáng)

望各采購朋友能有所得益

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