德國企業(yè)加強培訓(xùn)以應(yīng)對中國員工素質(zhì)現(xiàn)狀

寂靜天花板 · 發(fā)表于 2016-3-1 20:38:44

埃馬克金壇工廠儼然德國總部的翻版。偌大的生產(chǎn)車間,，除了幾臺用于制作低端部件的韓國機床外,，其余所有機床全部產(chǎn)自歐洲,。一臺中國的噴粉設(shè)備恐怕是這里唯一的中國標(biāo)志,，但卻因設(shè)計缺陷,，仍然在不斷調(diào)試改進中,。,。“我們也想給中國產(chǎn)品一個機會,，但沒辦法,，我們必須要保證德國質(zhì)量！”埃馬克中國區(qū)運營總監(jiān)Dirk Haumann說,。
2011年,，在中國機床行業(yè)最“黑暗”的時期，埃馬克大手筆出資49億元“豪賭”中國市場,！
　　誰也不知道中國快速增長的汽車和高鐵市場,，能給埃馬克帶來多大的歷史機遇，但在79歲高齡的埃馬克董事長Norbert Hessbrueggen（諾貝爾特•漢斯）眼中,，能在中國建造一座完美的德國工廠,，或許已是他退休前最后的心愿。
　　
　　兩年多的建設(shè)期,，但直到金壇工廠投產(chǎn)時,，埃馬克在管理、技術(shù)和文化上仍保持著典型的德國風(fēng)格,，絲毫不見金昇的蹤影,。“金昇和埃馬克更多的是資本層面上的合作,�,！盌irk Haumann解釋說，這也是他一直稱金壇工廠為德國公司的原因,，因為這里的一切都將按照德國模式運營,。
　　　　
　　“我必須十分詳細(xì)地告訴他們應(yīng)該做什么,！”談起自己的員工,，DirkHaumann的情緒忽然變得激動起來，之前Dirk Haumann請一位員工每天早上在他的辦公桌上放兩瓶礦泉水以保證每天的水源。然而當(dāng)他出差回來后,，卻發(fā)現(xiàn)桌子上密密麻麻擺滿了十幾瓶礦泉水,。“他們不能很好地理解我的意思,！”
　　
　　然而最令Dirk Haumann頭疼的,，并不是文化習(xí)慣上的差異，而是一線操作工對精益生產(chǎn)的理解幾乎為零,！
　　
　　“你很難想象,，這些員工只經(jīng)過短短六個月的培訓(xùn)就可以到工廠工作。他們對機器根本沒有很好的理解,，他們根本不知道不同產(chǎn)品之間的區(qū)別是什么,，更別提理解精益生產(chǎn)了�,！痹谧阕阌�180名員工的工廠里,，符合Dirk Haumann心中標(biāo)準(zhǔn)的合格員工屈指可數(shù)。
　　
　　在德國,，職業(yè)教育相當(dāng)成熟,。學(xué)生進入職業(yè)學(xué)校后，分別要與學(xué)校和企業(yè)各簽一份培訓(xùn)合同,，合同規(guī)定經(jīng)過3年的培訓(xùn),，學(xué)生應(yīng)達(dá)到什么水平，并要求學(xué)生邊學(xué)習(xí)邊在企業(yè)中實習(xí),，企業(yè)支付一定的工資,。
　　
　　進行五年的基礎(chǔ)訓(xùn)練才可以到工廠工作的技工，在中國卻只需要六個月就可以出徒,？這種“高效率”批量培養(yǎng)人才的方式,，讓埃馬克十分難以接受。拿精益生產(chǎn)來說,，若要讓精益企業(yè)很好地運轉(zhuǎn)起來,，除了完美的流程設(shè)計，離不開懂得精益生產(chǎn)的一線員工,。
　　
　　原來,，為了完全消滅整個生產(chǎn)過程中的停頓和浪費，除了工藝設(shè)計,，每個員工必須隨時處于良好狀態(tài),，所有參與工作的人都必須能隨時看到和了解運作的每個方面和狀況。這意味著生產(chǎn)團隊在每項任務(wù)中都必須有全面的技能,，讓機床設(shè)備通過實行全面生產(chǎn)維護達(dá)到100%使用率和精確度,，哪怕有一件殘次品也不可以被送到下一道工序去,。
　　
　　“剛來中國時，我們受到了強烈的沖擊,，符合精益生產(chǎn)理念的員工幾乎找不到,！”原以為投產(chǎn)之后，公司就可以迅速組織生產(chǎn),，但這樣看來DirkHaumann不得不在員工培訓(xùn)方面付出一部分時間和精力,。對現(xiàn)有的180名員工進行培訓(xùn)，絕對是一個相當(dāng)浩大的工程,，對未來要招入900——1000名員工的埃馬克來說,，它不得不在工藝流程方面設(shè)計出一套適合中國員工的培訓(xùn)體系。
　　
　　其實對技術(shù)人員進行培訓(xùn)埃馬克并不陌生,。為了在中國市場提供“規(guī)劃,、工藝、機床,、培訓(xùn),、服務(wù)”等完整的工藝鏈服務(wù)，早在2011年,，埃馬克就在江蘇太倉設(shè)立了埃馬克技術(shù)學(xué)校,，開設(shè)機床維修、操作,、編程和安裝培訓(xùn),，為客戶公司輸送了很多人才。在現(xiàn)在來看,，這些課程并不能完全滿足埃馬克的發(fā)展了,，在此基礎(chǔ)上，Dirk Haumann打算引入德國職業(yè)教育理念,，實行導(dǎo)師制,。新員工先在培訓(xùn)學(xué)校培訓(xùn)六個月，之后在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下經(jīng)過一年的實戰(zhàn)訓(xùn)練再獨自操作機器,�,！霸蛟谟谧寣W(xué)員熟悉生產(chǎn)流程、了解各種生產(chǎn)設(shè)備功能的同時,，明確自己做的是產(chǎn)品而不是樣品,。”在后續(xù)的實際操作中,，埃馬克會實行績效獎勵制度,，將員工分成5個技能水平，每6個月考核一次,，隨著級別的上升工資也會相應(yīng)提高,；當(dāng)然如果員工因操作不當(dāng)造成機器及工件損毀,、生產(chǎn)效率低下，也同樣有可能被降級,�,！敖�(jīng)過這樣的訓(xùn)練之后,，他們就知道韓國機器是怎么造的,，埃馬克又是怎么造的了�,！背水厴I(yè)生以外,，埃馬克也同樣歡迎實際操作經(jīng)驗相對匱乏的學(xué)生前來實習(xí)，通過埃馬克的系統(tǒng)培訓(xùn),，Dirk Haumann有信心讓他們成為同樣優(yōu)秀的技術(shù)人才,。