《他山之石,，可以為錯》
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最近在日本的一家鋼鐵企業(yè),，
出現(xiàn)了一些未達(dá)標(biāo)產(chǎn)品流入市場的事情。
關(guān)于這次的事件,，結(jié)合在日企的工作經(jīng)驗(yàn),，
可以考慮到一些相關(guān)的因素，在這里也寫一下,。
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Chapter 1.
推測在一開始時(shí),，應(yīng)該是有某一批產(chǎn)品，
其原料或者工藝中出現(xiàn)了一些問題,，
這里稱之為問題A,。
結(jié)果導(dǎo)致這一批產(chǎn)品，
經(jīng)過數(shù)周被生產(chǎn)出來之后,，
在最終質(zhì)量檢測的時(shí)候,，
被發(fā)現(xiàn)某些數(shù)值指標(biāo)不合格。
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這時(shí),，如果重新買材料重新制作的話,，
成本會非常高，
同時(shí)在時(shí)間上,，也不能滿足客戶的交貨期,，
損失太大。
然后,，幾個部長經(jīng)過打合,，作出苦澀的決定，
這次的產(chǎn)品,，先對數(shù)據(jù)稍微修改一下,，
勉強(qiáng)放行。
這里的勉強(qiáng)批準(zhǔn)操作,，稱之為問題B,。
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然后接下來應(yīng)該做的是：
對生產(chǎn)過程進(jìn)行追溯,，
分析一下原因出在哪里，
然后想辦法去糾正之,，
避免再次發(fā)生同樣的問題,。
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這時(shí)一個被注意到的問題是，
相關(guān)員工能否準(zhǔn)確地分析出問題所在,，
現(xiàn)在的一些三四十歲的日本員工,，
其分析問題能力其實(shí)并不夠強(qiáng)，這是問題C,。
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設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì),，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)，
對于整體的流程,，不能夠有充分的了解,，
加上日本一些企業(yè)是坐在會議室里討論問題，
對現(xiàn)場情況和流程中的異常不能夠去注意到,，
結(jié)果導(dǎo)致不一定能夠順利找到原因,。
事實(shí)上，日本人更愿意去做被安排好的事情,，
對于需要去分析動腦的事情，現(xiàn)在有些苦手,。
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有可能的結(jié)果是,，
要么分析不出來原因，不了了之,，
過一段時(shí)間沒人提起了,。
要么分析出來一個不是主要原因的,，
采取對策后發(fā)現(xiàn)依然沒有改善，
要么是想辦法編出來一個理由,，
寫一個報(bào)告,，勉強(qiáng)應(yīng)付過去,，
要么是分析出來主要原因,，
但是沒時(shí)間沒人負(fù)責(zé)去對前期流程改善。
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另外是,，時(shí)間成本較高,，這是問題D
日本員工的時(shí)給較高,，
員工如果把時(shí)間花在這些不直接出效益的地方,，
那么公司支付的薪水就合不上產(chǎn)出。
另外從員工的角度來說,，
每個員工的每天日常工作是安排好的,，
如果突然加進(jìn)來一大塊別的工作,，就忙不過來,。
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然后是問題E,，中干對問題的不夠關(guān)心,。
日本企業(yè)的中干,，尤其是現(xiàn)在的一些四十多歲的人,，
對企業(yè)的一些小問題不夠關(guān)心,，能拖就拖下去,，
如果客戶投訴上門了，迫于壓力會開會對應(yīng),，
但是這個質(zhì)量問題最初發(fā)生的時(shí)候,，
還沒有客戶投訴,，所以質(zhì)量問題就被暫時(shí)忽視了,，
同時(shí)中干也是忙，手頭一堆活兒,，
于是這個問題就先往后推了,。
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然后，產(chǎn)品出貨后,，過了幾周的時(shí)間,，
問題A仍然沒有得到有效地解決,，
整個前期的制造流程沒有改變，
所以問題繼續(xù)發(fā)生,。
日本人習(xí)慣于說“toriaezu”,，
這個詞一天說八遍。
意思是,，暫時(shí)先怎樣怎樣做，
度過當(dāng)前的時(shí)間點(diǎn),。
然后之后再想辦法或根據(jù)情況去考慮下一步，
但是有時(shí)一些難題,，就不了了之了,。
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然后幾次之后發(fā)現(xiàn)客戶也沒有投訴，就先這么著了,。
然后是,，日積月累,，積重難返,，
終于有一天客戶發(fā)現(xiàn)不對勁了。
問題就大到了包不住的時(shí)候,，就被捅出來了,。
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Chapter 2.
然后再來重新看一遍這個過程。
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一開始流程中有問題A,，
這個其實(shí)是各個企業(yè)都有可能發(fā)生的,，
人機(jī)料法環(huán),，流程里涉及了多個因素，
不一定什么時(shí)間,，什么地方就會出問題,。
在這次的事例里,，過程中的問題,，
只有到最后成品檢測時(shí)才被明確發(fā)現(xiàn),。
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然后是問題B，勉強(qiáng)放行,，
這個其實(shí)也是偶爾會見到的,，
放行的前提是,，如果把后面的問題E做好,，
那么放行一次也是不得已勉強(qiáng)為之的做法,，
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然后是問題C，員工分析能力不夠,，
這里需要智力,，或者需要人多集思廣益
來進(jìn)行分析，
或者需要堅(jiān)持的關(guān)注,，
假以時(shí)日,，來分析真因。
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豐田公司會提倡“現(xiàn)在,，現(xiàn)場,，現(xiàn)物”的問題調(diào)查方法,，
但是不是每個公司都能夠這樣做。
有時(shí)會是把幾方相關(guān)人員叫到一起,，
在會議室里進(jìn)行打合討論,，
推測可能會有哪些原因,，
應(yīng)該說，日本人對于因果關(guān)系的
邏輯推理能力比較強(qiáng),，
也可以進(jìn)行禮貌充分的交流,，
能夠考慮出許多的可能性，
但是,，有時(shí)候調(diào)查問題需要到現(xiàn)場,，
去蹭臟衣服進(jìn)行調(diào)查，
才能注意到一些異常的點(diǎn),，
但是很遺憾不是每個公司的員工都能這樣去做,，
另外在提出創(chuàng)新方案的創(chuàng)意，也不夠,，
所以問題的解決,，也不是都能夠順利地進(jìn)行。
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然后是問題D，日本每小時(shí)的給料較高,，
已經(jīng)是固定的事情了,。
一個后果就是，有時(shí)零件有故障,，
往往去更換新品,，而不去調(diào)查故障進(jìn)行修理，
更換零件的場合,，需要半小時(shí)人工費(fèi)加零件錢,，
比如說成本一共在一兩百美元，
如果去調(diào)查修理,，人工成本每小時(shí)七十美元,，
兩三個人進(jìn)行調(diào)查然后召集開會分析討論，
半天的時(shí)間時(shí)間成本就要三四百美元,，
從成本上來看就是,，
分析原因比更換零件要多花錢。
所以結(jié)果就是,，部品出現(xiàn)故障的時(shí)候,，
買新品換上了事，
故障分析的事情以后再說,，
導(dǎo)致分析問題能力得不到鍛煉,。
但是如果因?yàn)檫@個，
就導(dǎo)致員工不去花時(shí)間做額外的事,，
其實(shí)是得不償失的,，
這里如何掌握平衡，是難辦的,，
也是取決于下面的問題E,。
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Chapter 3.
最關(guān)鍵的是問題E，
企業(yè)里,，中干如何去管理企業(yè),，
是一個關(guān)鍵的問題，
所謂企業(yè)管理,，
一方面是高層老總的決策方針,，
一方面是中干領(lǐng)導(dǎo)對下面員工做事的監(jiān)督與糾偏。
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世間認(rèn)為,，日本管理,，做得較好，
其實(shí)它里面的一大因素是,，日本人守規(guī)矩,。
在企業(yè)里體現(xiàn)出來的就是,，
公司底層員工的執(zhí)行力強(qiáng)，
正常流程的東西,，
按照被安排指示的樣子,，
作業(yè)員可以完美地執(zhí)行下去。
對于正常流程的東西,，
即使你不去監(jiān)督,，
他們也會老老實(shí)實(shí)地做下去。
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由此產(chǎn)生的一個結(jié)果就是,，
中層領(lǐng)導(dǎo)對下層的工作關(guān)注的不多,，
一方面是，管理意識不夠,，
沒意識到需要去監(jiān)督下層,。
一方面是，知道要監(jiān)督,，
但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了,。
一方面是，知道要監(jiān)督,，
但是不明確哪些關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵事情需要去看,。
一方面是，知道要監(jiān)督,，
但是工作纏身也就沒法花太多時(shí)間去看了,。
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有標(biāo)準(zhǔn)流程的時(shí)候做事還算容易，
問題是出現(xiàn)異常的時(shí)候如何對應(yīng),，
嘗試和分析往往會比較燒腦,，
考驗(yàn)?zāi)芰Φ耐褪沁@些地方。
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員工可以認(rèn)真聽話地努力做事,，
但“管理”這個東西,，
畢竟還是需要“去看”與“糾偏”，
一個經(jīng)典的比喻就是,，
管理就像是在路上騎自行車,，
要去看它的趨勢,，進(jìn)行預(yù)判,，
如果預(yù)判它要撞到馬路牙子，
那么就提前修正糾偏,，
才是較好的管理,，
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那么“次好”的管理，
就是蹭了一次馬路牙子,，
然后趕緊想辦法發(fā)現(xiàn)問題所在,，
然后糾偏,。
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然后是本話題，是一個“不夠好”的管理,，
蹭了一次馬路牙子,，
但是沒能分析出問題所在，
然后加上沒有人去“去看”
也就沒人去“糾偏”
于是漸行漸遠(yuǎn),，
最后就出大問題了,。
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Chapter 4.
當(dāng)然前面提到的也只是一種可能性，
事情也有可能會有其他的原因,，
比如在制造前期,，
中層迫于成本壓力，授意對原料進(jìn)行減量,，
對規(guī)定工藝時(shí)間或溫度進(jìn)行減少等等,，
如果這樣的話，底層的操作人員不愿意背鍋,，
這樣做會留下上司確認(rèn)檢查的記錄,，
上司的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的。
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再有就是,，
操作人員的時(shí)間溫度工藝控制不佳,，
手法不行導(dǎo)致問題發(fā)生，
如果是這樣,，還是前面的問題,，
中干沒有進(jìn)行足夠的監(jiān)督與糾偏，
如果是一次兩次發(fā)生問題,，
還可以歸咎于人員的水平問題,，
但是如果是數(shù)年的時(shí)間長度，
那么管理監(jiān)控是否到位,，
就是一個值得追究的問題,。
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+ `+ g% c" r- @3 w要闡述的內(nèi)容就是上面這些。
為什么提到了這些呢,。
這里的一種思維方式是,，
對于一個事件，我們怎么去看待它,。
一方面,，日本有了造假事件，
那么,，就對他進(jìn)行批判,，
這是一般的想法。
對于錯誤,，就去批評,，
這是簡單而且容易做的事情,。
但是如果只是上面的想法，
那么對自己實(shí)際是沒有plus的,。
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上面的想法不壞,，也是正常的，
同時(shí)這里想推薦的一種思維方式是,，
從這個事件里,，我么可以試著看一下，
可以看到哪些問題,，
然后也順便檢查一下我們自己的企業(yè),，
有沒有類似的問題，
如果也有,，就進(jìn)行注意改善,。
這樣能夠從別人的失誤里吸收東西，
使自己有所進(jìn)步,。
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在上面的文字里,，
提到了日本的兩個長處和兩個短處，
長處是,，
1.日本員工比較守規(guī)矩比較聽話,，
讓怎么干活就怎么干，執(zhí)行力很強(qiáng),。
2.開會和日常溝通做得比較好,，
談話邏輯思維推理能力較強(qiáng)。
短處是,，
3.員工對困難問題的分析能力不夠強(qiáng),，
4.中層對下層的監(jiān)督與管理有做得不夠的地方。
當(dāng)然這些所謂的長處和短處,，是有個概率分布的,，
不是說所有企業(yè)所有人都是這樣的，是一個占比的問題,。
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對于中國大陸的企業(yè)來說,，
第1點(diǎn)和第2點(diǎn)，貌似和日本比有一些差距,，是需要提高的,。
第3點(diǎn)和第4點(diǎn)，沒必要去輕視他們,，這也是我們需要注意的問題,。
當(dāng)然本人視野有所局限，對國內(nèi)和日本的情況都只有有限的了解,，
以上觀點(diǎn),，出現(xiàn)錯誤也在所難免，謹(jǐn)言陳述,，僅供參考,。
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以上。感謝您的閱讀,。
By 子子
發(fā)表于 2017-10-21 18:57:26
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