精益生產(chǎn)（一）

lujinchu · 發(fā)表于 2008-6-7 23:48:47

精益生產(chǎn)（LP）
　

二戰(zhàn)以后,，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時,，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車,，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式,，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”,。回到日本后,，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實驗,，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系,、團(tuán)隊工作精神）,，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理,，使豐田汽車的質(zhì)量,、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王,。與此同時,，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展,。

　　與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同,，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點，避免了技藝性生產(chǎn)的高費用和大批量生產(chǎn)的高剛性,。為此目的,，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設(shè)備。

　　與大批量生產(chǎn)不同,，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比,，只需要一半的勞動強(qiáng)度、一半的制造空間,、一半的工具投資,、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間,、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加,。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量,，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格,、零缺陷、零庫存和無限多的品種）,。

　　一,、豐田公司的精益生產(chǎn)

　　1. 精益生產(chǎn)的出現(xiàn)

　　由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個實例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下,，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個很大的問題,。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費時,，需要極高技術(shù)的工人來完成,。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機(jī)來生產(chǎn)同一種零件,，于是,，他們可以實現(xiàn)幾個月甚至幾年不更換模具。對于50年代的豐田公司,，這種辦法卻行不通,，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機(jī)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件,。于是,，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘,，也不需要專門的模具更換工,。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低,。造成這種事實有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）,；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn),，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正,。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好,，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn),，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因,，大野得出一個結(jié)論,，產(chǎn)品的庫存時間應(yīng)控制在兩個小時以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）,。而為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組,。但是,，如果工人不能及時發(fā)現(xiàn)問題并隨時解決，整個工廠的運行就會變得一團(tuán)糟,。

　　2. 改變勞資關(guān)系,，同舟共濟(jì)

　　在40年代末期，由于整個經(jīng)濟(jì)形勢不佳,，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難,，公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強(qiáng)烈反對,。后來,，公司與工會達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職,，作為對公司經(jīng)營失敗的懲罰,；其余的工人則得到雙倍的保證，一個是終身雇用,，另一個是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與工種掛鉤,。

　　換言之，工人成為公司的一員,，享受公司的一切福利,。對工人來說，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多,。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作,，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因為其他日本公司也同時開始實行這種制度）,。在這種情況下,，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺,，迫使他們畢生為公司拼命工作,。他們接受公司指派的任何工作，隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題,，還主動提出合理化建議,，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本,，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本,。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用,，以從雇員身上獲得更大的收益,。

　　3. 發(fā)現(xiàn)問題隨時修改

　　在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡單的動作,，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作,，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的,，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法,。其他像維修工、清潔工,、檢驗工均各司其職,，發(fā)現(xiàn)問題無權(quán)當(dāng)場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正,。還有一類工作屬于“萬能工”，用來頂替那些臨時缺勤的工人,。在大批大量生產(chǎn)工廠里,，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來,，否則無法保證產(chǎn)量,，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修,。大野認(rèn)為,，這個制度會造成驚人的浪費，這種浪費是兩方面的：首先,，組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點增值,，都是人力浪費。在這種制度下,，組裝線上的工人被置于無足輕重的地位,，其他人員則重要得多。

　　大野認(rèn)為,，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作,，甚至可以完成得更出色，因為他們最了解組裝線上的一切,；其次,，為了保證組裝線不停下來而允許有錯誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會使錯誤不斷倍增,。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可,，反正錯誤后來總會被糾正。對他們來說，放過錯誤并不會使他們受罰,，但任何使流水線停止的行動都會受到懲罰,。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯誤的累積，或者由于最前面工序的一個錯誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場大量拆卸返修工作,。

　　大野的做法截然相反,，首先他把工人分組，組長不僅要協(xié)調(diào)全組的工作,，他本人也承擔(dān)組裝工作,。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力,，搞好他們的工作,。其次，大野把清理工作現(xiàn)場,，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組,。他還要求小組定期集體討論，對改進(jìn)工藝流程提出建議,。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源,，并被認(rèn)為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著,，大野在每個工位都設(shè)置了一個拉線,，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問題,，只要他們當(dāng)時解決不了,，就立刻讓整個組裝線停下來，然后大家（整個小組）都過來一起解決這個問題,。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比,，這是一種革命性的措施。另外,，在大批大量生產(chǎn)工廠里,，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù),。大野則采取了另外的措施,，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什么”,，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因,，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么,，最后找出改進(jìn)問題的措施,，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。不難想象,，在大野剛把他的想法付諸實施時,，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來,，工人們也多半感到沮喪,。但當(dāng)所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗后,，差錯的數(shù)量就大為減少,。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來,，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過,。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里,，除組裝線的主管以外,，其他任何人無權(quán)讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來,，并不是為了糾正錯誤,，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志,。更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實驗的進(jìn)展,，返修工作量不斷減少,，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡單,，因為專職質(zhì)檢人員,，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個零件）的所有差錯（特別是組裝后）,。

　　今天的豐田組裝廠里,，實際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè),。相反,，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時是用于返修的,。最有說服力的是實際交到用戶手里的汽車質(zhì)量,。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的,，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美,。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量的調(diào)試工時才達(dá)到這樣質(zhì)量的。

　　4. 供貨環(huán)節(jié)

　　汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個零件,，并把它們組裝成100多個主要部件,，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量,、低的價格,，并在正好需要的時間到達(dá)裝配工位，這是一個復(fù)雜的供貨大系統(tǒng),。在大批大量生產(chǎn)廠,，最早的企圖是建立一個集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者,。但是,，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個問題。因此,，零件應(yīng)自制還是外購,，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法,，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時,，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實質(zhì)在于雙方共同努力,，順利合作,，以降低成本、提高質(zhì)量,、共同受益,。

　　在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成,，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計,，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家,。在所有投標(biāo)單位中,，報價最低，質(zhì)量滿足要求,、交貨時間短的中標(biāo),。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時性質(zhì)的，因為汽車廠常常在協(xié)作廠之間變動定貨單,，事先并不通知對方,。當(dāng)汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算,，都以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,。

　　而豐田公司采取的卻是另一種辦法,，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨立的第一層次的協(xié)作單位,，豐田公司保留了一部分股份,。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣,。這樣經(jīng)過一段時間,，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外,，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流,。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時，把自己的人員借給協(xié)作廠,，有時,，把豐田公司的高級管理人員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級職務(wù)。同時,，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā),，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其他成員的股份。這樣,，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴,、生死與共。于是,，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制,，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位,，構(gòu)成一個一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體,。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實時供貨制才得以順利推行,。只有當(dāng)下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序,。這就是著名的“拉動”式實時供貨系統(tǒng),。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式（采用MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是,，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險,，因為它幾乎取消所有庫存，當(dāng)一個很小的部分發(fā)生故障,，整個生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止,。但對于大野，他認(rèn)為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在,，由于取消了所有的安全措施,，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題,，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧,�,？傊�(jīng)過20年的努力,，豐田公司終于成功實施了實時供貨制,，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就,。

lujinchu · 發(fā)表于 2008-6-7 23:50:37

　　5. 新產(chǎn)品開發(fā)

　　汽車是一種極其復(fù)雜的制作品,，它的設(shè)計需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此,，在組織工程設(shè)計的過程中,，很容易發(fā)生這樣的錯誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點,，總體大于部分之和）,。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們試圖通過細(xì)分任務(wù)來解決這個問題,，例如,，汽車門鎖的設(shè)計工程師可以花費畢生的精力去設(shè)計門鎖，但是他卻不是制造門鎖的專家,，因為制造是制造工程師的任務(wù),。門鎖設(shè)計工程師只知道設(shè)計它的外觀，如果制造無誤,，門鎖應(yīng)該正常工作,。這種詳細(xì)分工帶來大量的問題，西方公司試圖通過組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來解決問題,。但由于組長權(quán)力有限,，他實際上僅是個協(xié)調(diào)者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負(fù)責(zé),，否則就會影響到他的升遷,。

　　豐田和大野則不然，他們早就認(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來就應(yīng)包括過程和工業(yè)工程,。因此,，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強(qiáng)大的權(quán)力,。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員,，而不是那些不關(guān)心小組工作的人,。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率,、保證產(chǎn)品質(zhì)量,、快速響應(yīng)用戶的需求等方面都取得巨大成功。

　　6. 品種和批量

　　用戶對汽車的需求量是變化的,，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車,。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本,，因而能提供多樣化的產(chǎn)品,，買主只要增加不多的費用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年,，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半,，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。目前,，汽車的平均市場壽命只有四年,。日本汽車每種車型每年生產(chǎn)12.5萬輛，四年更新?lián)Q代,，共生產(chǎn)50萬輛,。西方公司每種車型每年生產(chǎn)20萬輛，十年更新產(chǎn)品,，共生產(chǎn)200萬輛,。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型,，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型,，差距是巨大的。

　　7. 與顧客的關(guān)系

　　如果不能滿足顧客的要求,，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會毫無用處,。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系,。對于福特,，這種關(guān)系是簡單的，因為產(chǎn)品品種單一,，買主可以進(jìn)行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲足夠多的汽車和備件即可,。在西方,，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時“榨取”對象,，不斷改變價格和供貨來獲取最大利潤,。這種系統(tǒng)的特點是相互不信任,，缺乏長期行為。

　　豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系,，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”,，大大改善了他們與客戶的關(guān)系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法,，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn),。他們通過將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的,、穩(wěn)定的合作關(guān)系,。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，他們把預(yù)管的定單送交工廠,，一至三個星期內(nèi)將汽車交付給定購的用戶,。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿足這種需求,；其次,，豐田的銷售人員不是等顧客上門，而是到顧客家里去拜訪,，和顧客直接聯(lián)系,。任何一個家庭，只要對豐田的產(chǎn)品感興趣,，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫中,，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品,。有了這樣一個信息資源后,，銷售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。豐田公司將顧客融合進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展過程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上,。這在目本是很重要的,，因為日本政府的車輛監(jiān)視部門要求汽車的壽命是6年，6年后必須報廢,。豐田公司通過跟蹤以前的顧客,，預(yù)測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化,、日常喜好等）,，以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。

　　二,、精益生產(chǎn)的定義和特征

　　1. 精益生產(chǎn)的定義

　　從上面可以看出,，精益生產(chǎn)的實踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個世紀(jì)的時間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事,。麻雀理工學(xué)院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生產(chǎn)”,，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中,，卻未見給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處我們引用北京航空航天大學(xué)楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義：

　　“精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu),、人員組織,、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化,，并能使生產(chǎn)過程中一切無用,、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”,。

　　2. 精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較

　　精益生產(chǎn)和大批大量生產(chǎn)各自的優(yōu)缺點已經(jīng)在上節(jié)介紹過,，這里我們給出比較系統(tǒng)的比較。

　　3. 精益生產(chǎn)的特征

　　在《改變世界的機(jī)器》一書中,，精益生產(chǎn)的歸納者們從五個方面論述了精益生產(chǎn)企業(yè)的特征,。這五個方面是：工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計,、供貨環(huán)節(jié),、顧客和企業(yè)管理。歸納起來,，精益生產(chǎn)的主要特征為：對外以用戶為“上帝”,，對內(nèi)以“人”為中心，在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡”為手段,，在工作方法上采用“Team Work”和“并行設(shè)計”,，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”,。

　　1）以用戶為“上帝” 產(chǎn)品面向用戶,，與用戶保持密切聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過程,，以多變的產(chǎn)品,，盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是“上帝”的精神,。不僅要向用戶提供周到的服務(wù),，而且要洞悉用戶的思想和要求，才能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品,。產(chǎn)品的適銷性,、適宜的價格、優(yōu)良的質(zhì)量,、快的交貨速度,、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是面向用戶的基本內(nèi)容。

　　2）以“人”為中心人是企業(yè)一切活動的主體，應(yīng)以人為中心,，大力推行獨立自主的小組化工作方式。充分發(fā)揮一線職工的積極性和創(chuàng)造性,，使他們積極為改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量獻(xiàn)計獻(xiàn)策,，使一線工人真正成為“零缺陷”生產(chǎn)的主力軍。為此,，企業(yè)對職工進(jìn)行愛廠如家的教育,，并從制度上保證職工的利益與企業(yè)的利益掛鉤。應(yīng)下放部分權(quán)力,，使人人有權(quán),、有責(zé)任、有義務(wù)隨時解決碰到的問題,。還要滿足人們學(xué)習(xí)新知識和實現(xiàn)自我價值的愿望,，形成獨特的，具有競爭意識的企業(yè)文化,。

　　3）以“精簡”為手段在組織機(jī)構(gòu)方面實行精簡化,，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員。實現(xiàn)縱向減少層次,，橫向打破部門壁壘,，將層次細(xì)分工，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu),。在生產(chǎn)過程中,，采用先進(jìn)的柔性加工設(shè)備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量,，使每個工人都真正對產(chǎn)品實現(xiàn)增值,。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流,，大幅度減少甚至實現(xiàn)零庫存,，也減少了庫存管理人員、設(shè)備和場所,。此外,，精益不僅僅是指減少生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，還包括在減少產(chǎn)品復(fù)雜性的同時,，提供多樣化的產(chǎn)品,。

　　4）Team Work和并行設(shè)計精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)Team Work工作方式進(jìn)行產(chǎn)品的并行設(shè)計。Team Work（綜合工作組）是指由企業(yè)備部門專業(yè)人員組成的多功能設(shè)計組,，對產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和集成能力,。綜合工作組全面負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品型號的開發(fā)和生產(chǎn)，包括產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計,、編制預(yù)算,、材料購置、生產(chǎn)準(zhǔn)備及投產(chǎn)等工作,。并根據(jù)實際情況調(diào)整原有的設(shè)計和計劃,。綜合工作組是企業(yè)集成各方面人才的一種組織形式。

　　5）JIT供貨方式 JIT工作方式可以保證最小的庫存和最少在制品數(shù),。為了實現(xiàn)這種供貨方式,，應(yīng)與供貨商建立起良好的合作關(guān)系，相互信任,，相互支持,，利益共沾。

　　6）“零缺陷”工作目標(biāo) 精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)不是“盡可能好一些”,，而是“零缺陷”,。即最低的成本、最好的質(zhì)量,、無廢品,、零庫存與產(chǎn)品的多樣性。當(dāng)然,，這樣的境界只是一種理想境界,，但應(yīng)無止境地去追求這一目標(biāo)，才會使企業(yè)永遠(yuǎn)保持進(jìn)步,，永遠(yuǎn)走在他人的前頭,。

　　4. 精益生產(chǎn)的體系構(gòu)成如果把精益生產(chǎn)體系看作一幢大廈，它的基礎(chǔ)就是在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的,、以小組方式工作的并行工作方式,。在此基礎(chǔ)上的三根支柱就是：

　　1）全面質(zhì)量管理，它是保證產(chǎn)品質(zhì)量,，達(dá)到零缺陷目標(biāo)的主要措施,；
　　2）準(zhǔn)時生產(chǎn)和零庫存，它是縮短生產(chǎn)周期和降低生產(chǎn)成本的主要方法,；
　　3）成組技術(shù),，這是實現(xiàn)多品種、按顧客定單組織生產(chǎn),、擴(kuò)大批量,、降低成本的技術(shù)基礎(chǔ)。這幢大廈的屋頂就是精益生產(chǎn)體系,。

和色 · 發(fā)表于 2015-5-13 10:33:16

學(xué)習(xí)學(xué)習(xí),，謝謝

伯爵的等6 · 發(fā)表于 2015-6-30 14:28:10

剛好需要,，謝謝

JXTTTTT · 發(fā)表于 2018-5-15 10:07:39

學(xué)習(xí)一下

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精益生產(chǎn)（一）

精益生產(chǎn)（二）