8 Z9 B4 v; M& w5 U蘋果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的Bob Liu (May 23, 2012 2:22 AM) | 評論(22) ' e7 t4 I" J0 S% ~( D3 A, ]# ~
9 ~( s# B& L+ T, ~蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深,，外界知之甚少,。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議,、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈,，也很少看到任何蘋果人關(guān)于其供應(yīng)鏈管理接受采訪。 我的商學(xué)院校友中,，有好幾個在蘋果從事供應(yīng)鏈管理,，經(jīng)常見面，但他們很少提及蘋果的供應(yīng)鏈運作 -- 他們一進公司時就受過保密培訓(xùn),，嚴格遵循哪些該說,、哪些不該說的規(guī)定。但這些都無損蘋果的供應(yīng)鏈高效運作的事實,，即把合適的產(chǎn)品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方,。對照Gartner評選卓越供應(yīng)鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條,，尤其是不尚空談,、不事張揚的實干精神，它能連續(xù)四年榮居Gartner的全球供應(yīng)鏈25強榜首,，也就不足為奇了,。# v- V' [7 H `! ^
$ ]$ G1 h0 i& x" Q" A蘋果的成功，向來都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精,，即產(chǎn)品設(shè)計的成功,。的確，數(shù)代產(chǎn)品,，從iPod到iPhone,，再到iPad，都如此成功,，恐怕是前無古人,，后無來者。但是,，行家看門道：產(chǎn)品成功的光環(huán),，掩蓋不了卓越運營和供應(yīng)鏈管理的貢獻。離開了后者,，蘋果充其量只是一個優(yōu)秀的公司,，就如它在1997年前后,，有不錯的產(chǎn)品,，但不可能完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型。且聽我細細道來,。
, p( s- Z0 x5 B1997年,，喬布斯重回蘋果時，蘋果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10億美金左右,，用戴爾計算機的總裁邁克·戴爾的話說,，處于"把公司關(guān)了，把剩下的錢還給股東"的破產(chǎn)邊緣,。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高,，產(chǎn)品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號,；在運營管理上更是乏善可陳,，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下,。喬布斯推出兩大舉措,。其一是整合、精簡產(chǎn)品線,，這后面的故事大家都很熟悉,；其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克,。庫克是個運營管理專家,，低調(diào)、務(wù)實,、注重細節(jié),，就如一個典型的工業(yè)工程畢業(yè)生。他十幾年如一日,，把卓越運營的概念灌輸?shù)教O果的每一個角落,，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應(yīng)鏈,，看不出其產(chǎn)品特有的精致,、高貴，但繼承了其簡單,、實用的特點,，是一種高境界的務(wù)實和有效，就如武俠小說中的絕世高手,，不尚空談,，出招接招，招招扎實,，沒有一招是多余的,。
' Y8 y( b" v' ? `3 C卓越運營和供應(yīng)鏈管理在蘋果的成功，也再一次驗證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程,。一個公司,，尤其是技術(shù)公司,，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果,，開發(fā)出一流的產(chǎn)品,，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠,，如果沒法把質(zhì)量做上去,、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場上競爭,。這就離不開卓越運營和供應(yīng)鏈管理,。1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯,，盡管市場空間一再被PC打壓,、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長出許多枝杈，一大問題其實是運營,。蘋果的在運營上低效到哪一步,？他們的零部件供應(yīng)商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭,，短料連連,，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷售,。蘋果的倉庫里放著成億成億美金的產(chǎn)品,，但需要的還是沒有。生產(chǎn)運營的低效,，產(chǎn)品利潤高的時候往往被掩蓋,。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面：1997財年蘋果虧損10多億美金,，相當(dāng)部分就是庫存注銷費用,，而庫存向來是供應(yīng)鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果,，一兩年時間就理順了蘋果的生產(chǎn),、運營和供應(yīng)鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施,、啟用亞洲的合同制造商,、建立JIT庫存系統(tǒng)。這些都對蘋果的扭虧為盈至關(guān)重要,。- ^) ^5 o3 d3 f1 X, d/ B1 L* W
筆者在硅谷成十年,，親眼目睹一些非常優(yōu)秀的科技公司，盡管有一流的產(chǎn)品,，但缺乏一流的運營和供應(yīng)鏈,，最后歸于平淡，乃至破產(chǎn)倒閉,。我也親身經(jīng)歷一家?guī)资畠|美金公司的轉(zhuǎn)型,，在卓越運營的理念下，絕處逢生,，成為行業(yè)的佼佼者,。有趣的是，這個公司的分水嶺也是1997年,，標(biāo)志也是從挖來一個運營管理專家開始,，結(jié)局也是該運營管理專家成為公司的CEO�,？梢哉f,，優(yōu)秀的技術(shù)專家和一流的運營專家相結(jié)合，是公司從優(yōu)秀到卓越必不可少的,。這些是可以復(fù)制的,。本土的優(yōu)秀科技公司里，例如漢王科技,，有很不錯的技術(shù),，缺乏的是產(chǎn)品開發(fā)上的紀律性和供應(yīng)鏈運作的高效性，其實與1997年的蘋果如出一轍,。他們要做的,，其實也是蘋果走過的路：在產(chǎn)品開發(fā)上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37種電紙書精簡到三幾種,，也好讓消費者知道該買哪個,；在供應(yīng)鏈管理上力求卓越運營，把成本做下去,，把質(zhì)量做上來,。此處不再細表。2 t: J1 O' K# F
蘋果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合,�,！豆鹕虡I(yè)評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速,、敏捷的供應(yīng)鏈來支持,，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來支持,。蘋果的產(chǎn)品,，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略,，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng),。在別的PC商還依賴海運的時候,，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞,，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機艙位,，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏,，蘋果在供應(yīng)商建廠時投入巨資,，買斷產(chǎn)能6到36個月，有效阻止競爭對手及時買到同樣高技術(shù)的觸摸屏,。等到觸摸屏成了大眾商品,，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同,，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價,，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰(zhàn),。iPad 499美元的起步價,，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運作分不開,。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田,、豐田即幫助其供應(yīng)商改進、提高,，以此拿到優(yōu)惠價格,，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是典型的雙贏：本田,、豐田得到了他們想得到的,，供應(yīng)商也得到補償，不過補償是來自本田,、豐田的競爭對手,，可謂一箭三雕。: V# a2 m: u% [, i; \' Q
這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng),。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行,。我個人認為，蘋果在產(chǎn)品設(shè)計上很難復(fù)制,，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個,，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略，其實處處都是風(fēng)險,，一招不慎就全盤皆輸,。蘋果能有今天，其概率就如五個行星聚到一條線上一樣低,。正因為如此,，它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略其實也很難復(fù)制,，因為產(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無本之木,。想想看,，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，蘋果的產(chǎn)品在圣誕節(jié)不熱銷怎么辦,？你花上億美金,，買下供應(yīng)商未來幾年的產(chǎn)能,，你的產(chǎn)品銷不上去怎么辦,？如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰(zhàn),，利潤薄如刀刃的情況下,，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說,，蘋果的供應(yīng)鏈的成功,，其實也是其產(chǎn)品成功的延續(xù)。也就是說,，庫克的成功,，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說,，像庫克這樣的運營和供應(yīng)鏈專家,，這世上不能說多的是，但也不少,，有多少個獲得這樣的大成功,？試想想，如果庫克還呆在康柏,，后來被惠普兼并,，現(xiàn)在的惠普舉步維艱，他還能做出什么,？在圣誕節(jié)前夕把所有的機位都訂下來,，空運惠普的打印機？
1 d4 t4 M3 l$ \& s7 |% b6 [% s對庫克來說,，等那些開發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來了,，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候,。離開了產(chǎn)品端的創(chuàng)新和卓越,，卓越運營和供應(yīng)鏈管理就沒法持久，蘋果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變,。到現(xiàn)在為止,，得益于蘋果的高利潤,，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質(zhì)量要求嚴苛,、交期緊,、帳期長、利潤雖低,，但總有得賺,，作為供應(yīng)商，還有什么更好的可期望,？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢沒了,，進入嚴酷的價格戰(zhàn)時，華爾街的期望難以滿足,，蘋果的卓越供應(yīng)鏈會不會成為擠壓供應(yīng)商的利器,？行業(yè)第一的采購量、多年養(yǎng)成的霸氣,，會不會把蘋果變成曾經(jīng)的通用汽車,？或許有人說這是杞人憂天。其實企業(yè)的興衰,，就如人的生老病死,，沒法違抗�,？纯磩傂计飘a(chǎn)的柯達,、被賣掉的摩托手機、被兼并掉的Palm,，還有溫水煮青蛙的惠普,、并入甲骨文的太陽微系統(tǒng)，哪一個沒有過蘋果般的輝煌,？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM,，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時，還有著"令人羨慕的財務(wù)狀況",。一年不到,，高層幾乎清光，股價從50多掉到10多美金,，眼看著就成了下一個生產(chǎn)掌中寶的Palm,，不就是一代產(chǎn)品的時間嗎？- j* s3 ~. q4 d. t2 N5 [
所以,，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優(yōu)秀,，或者說將來還會多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計還是供應(yīng)鏈管理。蘋果做得好的,，無非是把那些看似常識的事做到位了,，例如拿iPad來說，設(shè)計是如此簡單,，兩三歲的小孩就能玩得爛熟,；它也沒有整出出37種型號，而只有黑白兩種,，五六歲的小孩就可以選擇,，再配以三種不同的儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇,。從iPod到iPhone到iPad,，很多零部件都通用，采購量大,，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個好價錢,。它并對質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著,，或許是長期師從索尼的結(jié)果,。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動的忠實信徒,，我那些在蘋果管理供應(yīng)鏈的眾多校友,，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海,、深圳或成都,，盯著供應(yīng)商，把一個個細節(jié)做好,、做扎實,，因為魔鬼出在細節(jié)中。這些都是常識,，造就了蘋果所有的輝煌,，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣"最佳實踐"為生的人，因為他們沒法靠販賣蘋果的常識來謀生,；其二是那些迷信捷徑,、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在,，不管是新產(chǎn)品開發(fā),，還是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。7 ], U/ m5 n6 z8 E, t# u* l
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詳見---http://scm-blog.com/2012/05/apples-supply-chain.html
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發(fā)表于 2012-6-20 17:11:38
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