學(xué)習(xí)蘋(píng)果供應(yīng)鏈---供應(yīng)鏈專(zhuān)家劉寶紅博文

代華強(qiáng)

8 Z9 B4 v; M& w5 U蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的Bob Liu (May 23, 2012 2:22 AM) | 評(píng)論(22)

9 ~( s# B& L+ T, ~蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少,。十幾年來(lái)，不管是在中國(guó)還是美國(guó),，我還從沒(méi)有在會(huì)議,、論壇上看到蘋(píng)果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋(píng)果人關(guān)于其供應(yīng)鏈管理接受采訪,。 我的商學(xué)院校友中,，有好幾個(gè)在蘋(píng)果從事供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常見(jiàn)面,，但他們很少提及蘋(píng)果的供應(yīng)鏈運(yùn)作 -- 他們一進(jìn)公司時(shí)就受過(guò)保密培訓(xùn),，嚴(yán)格遵循哪些該說(shuō)、哪些不該說(shuō)的規(guī)定,。但這些都無(wú)損蘋(píng)果的供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的事實(shí),，即把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間以合適的成本送到合適的地方。對(duì)照Gartner評(píng)選卓越供應(yīng)鏈的五項(xiàng)條件,，蘋(píng)果完美地滿(mǎn)足了每一條,，尤其是不尚空談、不事張揚(yáng)的實(shí)干精神,，它能連續(xù)四年榮居Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜首,，也就不足為奇了。

$ ]$ G1 h0 i& x" Q" A蘋(píng)果的成功,，向來(lái)都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精,，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功。的確,，數(shù)代產(chǎn)品,，從iPod到iPhone，再到iPad,，都如此成功,，恐怕是前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者,。但是,，行家看門(mén)道：產(chǎn)品成功的光環(huán)，掩蓋不了卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn),。離開(kāi)了后者,，蘋(píng)果充其量只是一個(gè)優(yōu)秀的公司,，就如它在1997年前后，有不錯(cuò)的產(chǎn)品,，但不可能完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型,。且聽(tīng)我細(xì)細(xì)道來(lái)。
, p( s- Z0 x5 B1997年,，喬布斯重回蘋(píng)果時(shí),，蘋(píng)果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10億美金左右,，用戴爾計(jì)算機(jī)的總裁邁克·戴爾的話說(shuō)，處于"把公司關(guān)了,，把剩下的錢(qián)還給股東"的破產(chǎn)邊緣,。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高，產(chǎn)品型號(hào)泛濫,，例如光臺(tái)式電腦就有12種型號(hào),；在運(yùn)營(yíng)管理上更是乏善可陳，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下,，成本居高不下,。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合,、精簡(jiǎn)產(chǎn)品線,，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運(yùn)營(yíng)管理,，包括從康柏挖來(lái)后來(lái)的CEO庫(kù)克,。庫(kù)克是個(gè)運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家，低調(diào),、務(wù)實(shí),、注重細(xì)節(jié)，就如一個(gè)典型的工業(yè)工程畢業(yè)生,。他十幾年如一日,，把卓越運(yùn)營(yíng)的概念灌輸?shù)教O(píng)果的每一個(gè)角落，是蘋(píng)果重生的幕后英雄,。今天蘋(píng)果的供應(yīng)鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致,、高貴,，但繼承了其簡(jiǎn)單、實(shí)用的特點(diǎn),，是一種高境界的務(wù)實(shí)和有效,，就如武俠小說(shuō)中的絕世高手,，不尚空談，出招接招,，招招扎實(shí),，沒(méi)有一招是多余的。
' Y8 y( b" v' ?  `3 C卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理在蘋(píng)果的成功,，也再一次驗(yàn)證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程,。一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司,，因?yàn)橛新斆鞯墓こ處�,，就如喬布斯之于蘋(píng)果，開(kāi)發(fā)出一流的產(chǎn)品,，才能生存,。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒(méi)法把質(zhì)量做上去,、把成本做下來(lái),，再好的產(chǎn)品也沒(méi)法在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。這就離不開(kāi)卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理,。1997年前后,，蘋(píng)果在產(chǎn)品上還是挺不錯(cuò)，盡管市場(chǎng)空間一再被PC打壓,、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這棵大樹(shù)上長(zhǎng)出許多枝杈,，一大問(wèn)題其實(shí)是運(yùn)營(yíng)。蘋(píng)果的在運(yùn)營(yíng)上低效到哪一步,？他們的零部件供應(yīng)商在亞洲,，筆記本的組裝廠卻在愛(ài)爾蘭，短料連連,，千呼萬(wàn)喚從亞洲催料到歐洲,，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷(xiāo)售。蘋(píng)果的倉(cāng)庫(kù)里放著成億成億美金的產(chǎn)品,，但需要的還是沒(méi)有,。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低效，產(chǎn)品利潤(rùn)高的時(shí)候往往被掩蓋,。但一旦利潤(rùn)下降,，這問(wèn)題就如石頭露出水面：1997財(cái)年蘋(píng)果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫(kù)存注銷(xiāo)費(fèi)用,，而庫(kù)存向來(lái)是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的晴雨表,。庫(kù)克1998年加入蘋(píng)果，一兩年時(shí)間就理順了蘋(píng)果的生產(chǎn),、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈,，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施,、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫(kù)存系統(tǒng),。這些都對(duì)蘋(píng)果的扭虧為盈至關(guān)重要,。
筆者在硅谷成十年，親眼目睹一些非常優(yōu)秀的科技公司,，盡管有一流的產(chǎn)品,，但缺乏一流的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，最后歸于平淡,，乃至破產(chǎn)倒閉,。我也親身經(jīng)歷一家?guī)资畠|美金公司的轉(zhuǎn)型，在卓越運(yùn)營(yíng)的理念下,，絕處逢生,，成為行業(yè)的佼佼者。有趣的是,，這個(gè)公司的分水嶺也是1997年,，標(biāo)志也是從挖來(lái)一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家開(kāi)始，結(jié)局也是該運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家成為公司的CEO,�,？梢哉f(shuō)，優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家和一流的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家相結(jié)合,，是公司從優(yōu)秀到卓越必不可少的,。這些是可以復(fù)制的。本土的優(yōu)秀科技公司里,，例如漢王科技,，有很不錯(cuò)的技術(shù)，缺乏的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的紀(jì)律性和供應(yīng)鏈運(yùn)作的高效性,，其實(shí)與1997年的蘋(píng)果如出一轍,。他們要做的，其實(shí)也是蘋(píng)果走過(guò)的路：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上砍掉那些枝枝杈杈,，例如把那37種電紙書(shū)精簡(jiǎn)到三幾種,，也好讓消費(fèi)者知道該買(mǎi)哪個(gè)；在供應(yīng)鏈管理上力求卓越運(yùn)營(yíng),，把成本做下去,，把質(zhì)量做上來(lái)。此處不再細(xì)表,。
蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合,。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章指出,，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速,、敏捷的供應(yīng)鏈來(lái)支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本,、高效率的供應(yīng)鏈來(lái)支持,。蘋(píng)果的產(chǎn)品，剛推出時(shí),，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略,，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴(lài)海運(yùn)的時(shí)候,，蘋(píng)果就大面積用空運(yùn),。坊間常有傳聞，說(shuō)蘋(píng)果在圣誕節(jié)前買(mǎi)斷大批飛機(jī)艙位,，確保自己需要的同時(shí)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。再如iPhone的觸摸屏，蘋(píng)果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資,，買(mǎi)斷產(chǎn)能6到36個(gè)月,，有效阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)買(mǎi)到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買(mǎi)了,，蘋(píng)果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià),，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼,，來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價(jià),，很難有別的公司能夠擊敗,，跟這一成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開(kāi)。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田,、豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn),、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格,，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則得付更高的價(jià)格來(lái)獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù),。其結(jié)果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的,，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償,，不過(guò)補(bǔ)償是來(lái)自本田、豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，可謂一箭三雕,。
這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋(píng)果首創(chuàng)。蘋(píng)果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個(gè)人認(rèn)為,，蘋(píng)果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上很難復(fù)制,，因?yàn)閱滩妓惯@樣的人估計(jì)幾百年才能有一個(gè)，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略,，其實(shí)處處都是風(fēng)險(xiǎn),，一招不慎就全盤(pán)皆輸。蘋(píng)果能有今天,，其概率就如五個(gè)行星聚到一條線上一樣低,。正因?yàn)槿绱耍�它的供�?yīng)鏈戰(zhàn)略其實(shí)也很難復(fù)制,，因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略不成功,，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無(wú)本之木。想想看,，如果庫(kù)克花了5000萬(wàn)美金包下了所有的飛機(jī)艙位,，蘋(píng)果的產(chǎn)品在圣誕節(jié)不熱銷(xiāo)怎么辦？你花上億美金,，買(mǎi)下供應(yīng)商未來(lái)幾年的產(chǎn)能,，你的產(chǎn)品銷(xiāo)不上去怎么辦？如果新產(chǎn)品一上市,，你就不得不跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn),，利潤(rùn)薄如刀刃的情況下，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆,。所以說(shuō),，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈的成功，其實(shí)也是其產(chǎn)品成功的延續(xù),。也就是說(shuō),，庫(kù)克的成功，也是喬布斯的成功的延伸,。再退一步說(shuō),，像庫(kù)克這樣的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈專(zhuān)家，這世上不能說(shuō)多的是,，但也不少,，有多少個(gè)獲得這樣的大成功？試想想,，如果庫(kù)克還呆在康柏,，后來(lái)被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普舉步維艱,，他還能做出什么,？在圣誕節(jié)前夕把所有的機(jī)位都訂下來(lái),，空運(yùn)惠普的打印機(jī)？
1 d4 t4 M3 l$ \& s7 |% b6 [% s對(duì)庫(kù)克來(lái)說(shuō),，等那些開(kāi)發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來(lái)了,，喬布斯的余輝散盡的時(shí)候，就到了真正接受考驗(yàn)的時(shí)候,。離開(kāi)了產(chǎn)品端的創(chuàng)新和卓越,，卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理就沒(méi)法持久,，蘋(píng)果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變,。到現(xiàn)在為止，得益于蘋(píng)果的高利潤(rùn),，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺,，雖然蘋(píng)果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊,、帳期長(zhǎng),、利潤(rùn)雖低，但總有得賺,，作為供應(yīng)商,，還有什么更好的可期望？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)沒(méi)了,，進(jìn)入嚴(yán)酷的價(jià)格戰(zhàn)時(shí),，華爾街的期望難以滿(mǎn)足，蘋(píng)果的卓越供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)成為擠壓供應(yīng)商的利器,？行業(yè)第一的采購(gòu)量,、多年養(yǎng)成的霸氣，會(huì)不會(huì)把蘋(píng)果變成曾經(jīng)的通用汽車(chē),？或許有人說(shuō)這是杞人憂天,。其實(shí)企業(yè)的興衰，就如人的生老病死,，沒(méi)法違抗,。看看剛宣布破產(chǎn)的柯達(dá),、被賣(mài)掉的摩托手機(jī),、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普,、并入甲骨文的太陽(yáng)微系統(tǒng),，哪一個(gè)沒(méi)有過(guò)蘋(píng)果般的輝煌？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM,，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時(shí),，還有著"令人羨慕的財(cái)務(wù)狀況"。一年不到，高層幾乎清光,，股價(jià)從50多掉到10多美金,，眼看著就成了下一個(gè)生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時(shí)間嗎,？
所以,，你不能盯著蘋(píng)果眼前的成功說(shuō)它有多優(yōu)秀，或者說(shuō)將來(lái)還會(huì)多優(yōu)秀,，不管是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是供應(yīng)鏈管理,。蘋(píng)果做得好的，無(wú)非是把那些看似常識(shí)的事做到位了,，例如拿iPad來(lái)說(shuō),，設(shè)計(jì)是如此簡(jiǎn)單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟,；它也沒(méi)有整出出37種型號(hào),，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇,，再配以三種不同的儲(chǔ)量,，供荷包深度不同的家長(zhǎng)們抉擇。從iPod到iPhone到iPad,，很多零部件都通用,，采購(gòu)量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個(gè)好價(jià)錢(qián),。它并對(duì)質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著,，或許是長(zhǎng)期師從索尼的結(jié)果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論,，而是行動(dòng)的忠實(shí)信徒,，我那些在蘋(píng)果管理供應(yīng)鏈的眾多校友，每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上,，住在上海,、深圳或成都，盯著供應(yīng)商,，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好,、做扎實(shí)，因?yàn)槟Ч沓鲈诩?xì)節(jié)中,。這些都是常識(shí),，造就了蘋(píng)果所有的輝煌，不過(guò)卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣(mài)"最佳實(shí)踐"為生的人,，因?yàn)樗麄儧](méi)法靠販賣(mài)蘋(píng)果的常識(shí)來(lái)謀生,；其二是那些迷信捷徑,、迷信萬(wàn)能藥的人，因?yàn)樘O(píng)果的成功恰恰證明了這些都不存在,，不管是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),，還是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

詳見(jiàn)---http://scm-blog.com/2012/05/apples-supply-chain.html
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3 }' K' H" |; e- X3 d9 ~內(nèi)此類(lèi)型號(hào)設(shè)備不賣(mài)給任何其他客戶(hù)。   
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