本帖最后由 xiaobing86203 于 2018-2-1 22:01 編輯
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5S管理作為一種基礎(chǔ)管理,，對(duì)內(nèi)可以創(chuàng)造安全整潔的環(huán)境、消除各種浪費(fèi)，對(duì)外可以樹(shù)立良好的企業(yè)形象,，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，確實(shí)值得所有企業(yè)推行。
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但是在中國(guó)90％推行5S的企業(yè)都沒(méi)有成功，原因何在,？
- @, }: Y( r7 l s% G管理理論界和5S培訓(xùn)師總結(jié)的失敗原因大致包括：高層支持不力,；中層不重視甚至有抵抗意識(shí),；員工素質(zhì)低不認(rèn)真不配合。但是，這些并非深層原因,，而是表面現(xiàn)象,。把現(xiàn)象誤作原因當(dāng)然解決不了問(wèn)題。
) }5 `# {( K4 c1 I8 R- J$ l異于美國(guó)資本主義的日本儒家資本主義上世紀(jì)70,、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落,，特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”,，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果，使新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)得出一個(gè)重要結(jié)論：制度具有互補(bǔ)性。即制度的順利運(yùn)行依存于其所處的歷史,、法律,、社會(huì)、技術(shù),、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此,，一種制度的移植必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合,。 $ A; Z) d7 I! ]* c% x( _' B% C0 s
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5S作為一種源自日本的制度，在往中國(guó)的企業(yè)移植時(shí)當(dāng)然也需要有與之互補(bǔ)的環(huán)境,。而5S在中國(guó)企業(yè)推行失敗的原因當(dāng)然也主要在制度的互補(bǔ)性上,。我們只要找出我國(guó)企業(yè)推行5S失敗的環(huán)境與日本5S運(yùn)行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異，即可找出我國(guó)企業(yè)推行5S失敗的原因,。 按照這種思路,，我們下面就追溯5S在日本的特殊運(yùn)作環(huán)境,。 , |! }* ^1 C6 X
5S的日本環(huán)境 首先要明確的是,，5S并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S,。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年,，是緩慢演進(jìn)而成的。 第二，二戰(zhàn)后日本面對(duì)特殊的政治環(huán)境,。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價(jià)廉,，曾是劣質(zhì)品的代名詞,，但由于價(jià)格低，尚可對(duì)外出口,。二戰(zhàn)后,，由于美國(guó)不但未受戰(zhàn)爭(zhēng)的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計(jì)劃的援助下快速?gòu)?fù)興,，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限,，劣質(zhì)品又難以出口，于是開(kāi)始在美國(guó)質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路,。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,，5S應(yīng)運(yùn)而生。 # V7 _$ X$ d; r9 y
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第三,，二戰(zhàn)失敗的日本國(guó)民意識(shí)和心理狀況,。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團(tuán)結(jié),，更加有凝聚力,，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團(tuán)結(jié),、奉獻(xiàn),、堅(jiān)韌。不怕吃苦,、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號(hào)的東西卻體現(xiàn)在他們每個(gè)人身上,，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo),，一呼百應(yīng),。有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心,、不怕吃苦,，特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長(zhǎng)工作時(shí)間,，使得實(shí)施5S幾無(wú)阻力,。 6 D0 I; `$ N6 J
第四，有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖,。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物,，他們認(rèn)為,，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅(jiān)決,。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本,，并把美國(guó)的朱蘭和戴明邀請(qǐng)到日本傳授質(zhì)量管理知識(shí)。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對(duì)5S管理的要求,。由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行,，對(duì)自身也嚴(yán)格要求,。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S進(jìn)展順利,。 3 ]4 C8 K& ]5 ~& C$ i s, J
第五,，日本勞動(dòng)力成本相對(duì)較高。日本勞動(dòng)力的高成本有三個(gè)因素促成：一是在美軍管治下,，二戰(zhàn)后的日本仿照美國(guó)的工會(huì)法制定了自己的工會(huì)法并于1946年3月開(kāi)始實(shí)施,。在工會(huì)帶領(lǐng)下，日本工人通過(guò)各種運(yùn)動(dòng)迫使企業(yè)主提高工資,，從而維持相當(dāng)水平的工資,。二是為對(duì)抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計(jì)劃。三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計(jì)劃,。由這三種因素促成的高勞動(dòng)力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑,。
( W+ e h7 v9 c2 \第六，日本資源匱乏,，必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約,。日本國(guó)土狹小，資源不足,，加上二戰(zhàn)侵略他國(guó)對(duì)資源的耗費(fèi)和美軍轟炸導(dǎo)致國(guó)內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞,，整體資源越加匱乏。另外,，在與歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不但要改善質(zhì)量,，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi),。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底,，事實(shí)上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里,，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境,、塑造企業(yè)形象、增加安全性,，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費(fèi),、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo),。 \ o$ v& Q- g- K% w1 h! y) P
第七，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制,，加上尊重人,、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家,。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動(dòng)性,、積極性,、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神．這對(duì)5S的實(shí)施起到了積極作用,。而等終身雇傭制瓦解時(shí)，5S的意識(shí)已經(jīng)形成,。 , N6 q$ |- x% v
還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象,，早在1922年，美國(guó)的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開(kāi)始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計(jì)劃(Cleaning up,，Arranging,，Neat—ness，Discipline,，Ongoing Improvement)且從中受益,。而5S正是源自福特的CAN—DO計(jì)劃，但是CANDO計(jì)劃對(duì)福特和美國(guó)的影響遠(yuǎn)不及5S對(duì)豐田和日本的影響大,，并且60多年后福特還要反過(guò)來(lái)向豐田學(xué)習(xí)5S(包括由5S支撐的TPS),。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國(guó)沒(méi)有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說(shuō),，美國(guó)當(dāng)時(shí)還沒(méi)有催生5S的環(huán)境,。由此可見(jiàn)，5S的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境,。 $ c) W V: m6 z T' J$ h/ ~9 Y: ^/ W; O
+ i+ E, U% @. n0 s中國(guó)企業(yè)5S推行失敗的原因 " j4 H0 c& F$ d2 n9 N" \
既然任何一種制度的運(yùn)行必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合,，那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?S的環(huán)境就是推行5S失敗的原因。 第一,，我們的企業(yè)推行5S都是一步到位,，寄希望于培訓(xùn)師幫助下三個(gè)月到半年的5S運(yùn)動(dòng)。這種運(yùn)動(dòng)式的作風(fēng)本身就是與5S的精神本質(zhì)相悖的,。5S的最后一個(gè)S是素養(yǎng),，強(qiáng)調(diào)員工把前面4個(gè)S化為潛意識(shí)和習(xí)慣而堅(jiān)持下去，而意識(shí)和習(xí)慣顯然不是三個(gè)月到半年的時(shí)間能夠形成的,。 第二,，我們企業(yè)可以靠低勞動(dòng)力成本來(lái)維持產(chǎn)品總的低成本。由于中國(guó)擁有豐富的低成本勞動(dòng)力,，中國(guó)的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤(rùn)率水平,，致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭?dòng)力,。 第三，我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日本所具有的忠誠(chéng),、奉獻(xiàn)的國(guó)民意識(shí),。中國(guó)1978年末的改革開(kāi)放和1992年確定的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的走向使國(guó)民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過(guò)了頭,，忠誠(chéng),、奉獻(xiàn)、責(zé)任心等意識(shí)幾乎消失殆盡,。 第四,，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅(jiān)決態(tài)度,。企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟(jì)效益,，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認(rèn)為5S不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤(rùn)可賺,，而沒(méi)有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)而言企業(yè)惟有靠?jī)?yōu)異的質(zhì)量和低價(jià)格才能與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),。 第五，中國(guó)資源相對(duì)于日本豐富,，價(jià)格相對(duì)低廉,，致使企業(yè)缺乏消除浪費(fèi)厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營(yíng),，當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時(shí),，它就沒(méi)有動(dòng)力和積極性厲行節(jié)約消除浪費(fèi)。 第六,，中國(guó)企業(yè)缺乏尊重人,、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神,。雖然國(guó)企仍有終身雇傭制之實(shí),，但國(guó)企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。 ' u5 X, k- ~; A$ g2 W: P! R
結(jié)束語(yǔ) 5S不是企業(yè)的一種階段性目標(biāo),，而是永久性的企業(yè)全體員工行為方式,。所以不能也不應(yīng)該指望幾個(gè)月做好5S，然后撒手不管,，而應(yīng)把它作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)密不可分的一部分,，要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當(dāng)中去，直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣并形成企業(yè)文化,。 # H5 p/ F# Y2 I
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發(fā)表于 2018-2-2 12:24:05
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