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發(fā)表于 2011-2-5 20:10:29
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2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難,。 5 `) K9 a& P Y4 e2 H; K
當(dāng)庫存增加時,，以銅管為例,，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用,，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn),。而如果為省事，先使用新入廠的銅管,，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生,。
- s1 M5 d8 x. o 3、損失利息及管理費(fèi)用,。 - j9 Q% |# ^, O0 }" C
當(dāng)庫存增加時,，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大,，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用,。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出,，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性,，進(jìn)而正視它，并努力解決,。 & ]% ?/ l' w2 J% \6 [! r4 N4 T* R
4,、物品的價值會減低，變成呆滯品,。
: E# v1 i* q. p1 a+ `' y 當(dāng)庫存增加時,，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓,，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時,，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中,，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資,，又需要進(jìn)行額外的投入,。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資,，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號,，從而造成實際價值降低，成本升高,，利潤減少,。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價格購入,，而目前的價格是多少,，就會明白了,。 # J0 {6 w$ ]) e, o: T1 [
5、占用廠房空間,，造成多余的工場,、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。 u* w/ q/ Z1 S/ `
當(dāng)庫存增加時,，就需要額外增加放置場所,。近年來，由于鋼材等的增多,，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場,，新增加了投資，卻不帶來效益,。 ! V, e7 T" i- k5 G1 [5 k3 f
另外,，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失,，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點(diǎn),，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決,，則利益便會不斷地產(chǎn)生,。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果：
8 x3 g& H, o2 b% t) @: M 沒有管理的緊張感,，阻礙改進(jìn)：庫存量一多,，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來,，因而也不會產(chǎn)生對策,。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上,，問題就可以慢慢解決甚至不用解決,，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了,，不會被上級追究了,，于是乎本部門的工作成績就出來了。
4 f/ c3 c ~; m1 Q& q0 Q 6,、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在,，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）,。人員是否過剩,，也無法了解。由于有較多的庫存,，供應(yīng)部門需要增加人員,，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫存,，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi),。 0 P& a) L M9 x* L1 X
到底為什么要有庫存量,，最大的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題,，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢,？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要,，眾多的問題也被隱藏起來,，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了,。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在,，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存,，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低,，力爭零庫存,。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”,。）
1 _- W \2 u" g) S7 |: D! `4 c 七,、七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi)
9 l! `- _/ h8 } }. g9 L 上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成,，在豐田則被視為最大的浪費(fèi),。
- G' J% s$ s F% X 精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候,，做出必要的數(shù)量的必要的東西,。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時候,，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間,。假設(shè)客戶只要100個，而每個1元,，如果生產(chǎn)了150個,，這售價卻不會是150元,，因為多余的50個并沒有賣出去,，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生,，換句話說,，多做了是浪費(fèi),。
7 l8 A2 m" M" h' X q. \ 而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢,？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi),，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做,，機(jī)器還不是一樣停著,？），顯然這是一種極大的誤解,。
7 V. D& r( M0 B+ D: T 認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失,，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來,，而不是效率與產(chǎn)能,。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加,，僅是增加了庫存量,，你說這合算嗎？
8 H* K) O4 H2 E8 N9 f0 Y 因此,，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào),，絕不允許制造過多（早），因為：
, q1 P2 y2 B6 L9 X% e 1,、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi),、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處,。
: B) t1 p" t. G4 P- l2 l* @/ s 2,、它也會把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在,。
0 x8 N4 W8 q% W5 \ 3,、它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的）,，而且會使現(xiàn)場工作的空間變大,，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房,，這樣在不知不覺中,，將逐漸地吞蝕我們的利潤。 + O' [& q& ^! ?8 \/ C: Z
4,、它也會產(chǎn)生搬運(yùn),、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧：
* Q- o( ~, f% R/ P' J5 u 因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長,，沒有控制住產(chǎn)量,，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件,，各課間為放置場所爭執(zhí)不休,，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的,。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn),，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決,。除在制品外,，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：
! L; d" B7 I4 `- L2 A6 U( _8 M0 e 綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品,；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能,，一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地,；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進(jìn)不去,，吊裝時多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲,。造成這種可怕狀況的原因是什么,？ % L7 u$ m6 u6 G: \4 y
營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭,，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫存,，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。
( W. Y3 h# r& o+ ]# `& t2 d0 C營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢,，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn),，不是按照實際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn),，為補(bǔ)充庫存而生產(chǎn),。 ! Y. j5 y6 J1 j' U M, W
生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。
; @' d4 A& y- l/ q; ?0 @0 ? 這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn),，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨,，造成浪費(fèi)。因此,，應(yīng)要求各事務(wù)所對交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來,，應(yīng)該在合同交貨期前一個月把信息及時準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生,，則可預(yù)防大部分的過多成品制造,。 7 n0 n$ n$ T/ o0 B2 R
以上七種浪費(fèi)，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多,，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費(fèi),，絕對不能半信半疑,，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人,，一定要想盡辦法消滅它,！要知道，消滅它的同時,，利益就產(chǎn)生了,。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益,，才能夠順利地生存下去,。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。上面簡單地介紹了七種浪費(fèi)的概念并結(jié)合本公司的實際情況進(jìn)行了進(jìn)一步的說明,，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分,，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見,，解決起來相對容易一些,，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難,，但如果解決了,，則見效大。希望避免重復(fù)出現(xiàn)生產(chǎn)一線轟轟烈烈,，而管理部門春風(fēng)拂面的局面,，真正從思想上認(rèn)清“浪費(fèi)”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費(fèi)”,，降低成本,，提高效率，增加效益,。
) R9 f- q1 m3 Z* j/ M管理工作中的七大浪費(fèi)
2 [3 t- ^$ }' d/ T 等待的浪費(fèi)( b- a$ d7 @) n! ] O6 l
等待上級的指示,。等待外部的回復(fù)。等待下級的匯報,。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系,。8 ^9 p' F8 S7 r" o% ^% h3 Q) q3 k# `
協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)* m; o6 s/ H1 p7 \ z K# G) l
工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利。領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利,。信息傳遞的協(xié)調(diào)不利,。ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利
, A/ w/ R A, l 閑置的浪費(fèi)% w- f4 A6 r0 {- C* x, D+ }- w
固定資產(chǎn)的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復(fù)雜化形成的閑置,。人員的閑置,。信息的閑置。9 G' s- t3 \1 {& U5 B- Y
無序的浪費(fèi)& ~% p- I! ^; f: R# ~1 i3 f
職責(zé)不清造成的無序,。業(yè)務(wù)能力低下造成的無序,。有章不循造成的無序。業(yè)務(wù)流程的無序,。; |+ y# _+ c' J
失職的浪費(fèi)
, A" x, n2 c/ c* E) e+ Z' U 在體系管理中,，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作基本上沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理,，缺乏基礎(chǔ)工作,，審核前突擊進(jìn)行表面工作，來應(yīng)付審核,，則實際效果就可想而知了,。
4 U: x o1 H, G/ `& @0 }$ L$ J* X2 @ 在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成,，做一些表面文章,，去應(yīng)付公司的檢查。如果再加上承擔(dān)檢查工作的人員也進(jìn)行應(yīng)付,，或者礙于情面不予指出,，就會形成空對空。7 ]# C6 P$ x0 Q S7 w
在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認(rèn)真,，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確,、不及時,，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費(fèi)。: t! m0 N8 n3 I% b5 k7 p: {/ C \
在工作中沒有計劃,，沒有自查,，做事只做前面，隨著時間的推移,，后面的就忘做了甚至不做了,。工作缺乏主動，讓做什么事,，只是應(yīng)付了事,，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。應(yīng)做的事,，不會做,，說一聲不會做就不用再做了,，不會也不學(xué)，不認(rèn)為站在這個崗位上不會做應(yīng)當(dāng)做的事是一種恥辱,，更有甚者,，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害,。昨天的事今天沒有結(jié)果,，明天做什么也不知道。% ]* E! A' @( {9 l8 i
低效的浪費(fèi)' ]5 F2 g3 m; u3 b
工作的低效率或者無效率,。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的,；原來只要一個人承擔(dān)的工作,，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期,。
" K B* O- b, v& I7 @# f3 o 管理成本的浪費(fèi)
- [* r5 R% c* C' l( L1 _3 ^2 r 計劃編制無依據(jù),。公司沒有下達(dá)指標(biāo)，部門無法編制自身的工作目標(biāo),。公司的目標(biāo),、指標(biāo)下達(dá)后卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴做什么工作,，不知編制計劃,。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃,。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃,，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎(chǔ)，沒有定額標(biāo)準(zhǔn)無法編制計劃等,。沒有計劃工作概念,，沒有長遠(yuǎn)工作規(guī)劃，工作隨想隨做,，為完成綜合計劃部門的要求臨時\"拍腦子\",，上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出,，需要計劃綜合部門另外花費(fèi)大量的時間和人力去分析和查找錯誤,，重新修改和調(diào)整，造成極大的浪費(fèi),。, U7 Q- X' N$ z/ Z: E
計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅,。有計劃但領(lǐng)導(dǎo)沒有給我，我不知道計劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行,。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行,。領(lǐng)導(dǎo)臨時交代或安排的工作所以沒有計劃,。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整,。公司制訂的目標(biāo),、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行,。計劃編制后根本不看,，至于計劃的內(nèi)容是什么都不知道。如：降成本的計劃,、降成本的項目計劃不嚴(yán)格執(zhí)行,，束之高閣。
+ f8 l$ u/ x- W6 G* l 計劃查核不認(rèn)真,。計劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進(jìn)行,，日常我就不用再進(jìn)行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差,，理由要么是計劃報大了,，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā),，認(rèn)真分析形成的原因,，以及下一步的糾正措施。
" U4 x1 ^' m4 b, k2 u 計劃處置完善不到位,。計劃執(zhí)行情況由于沒有認(rèn)真地分析,，自然無法了解和掌握計劃地進(jìn)度和完成情況、存在問題,。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題,，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因,，進(jìn)而找出改善措施,，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任,。計劃問題發(fā)現(xiàn)后,，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,，致使問題長此以往地存在,。
( L, S: S. {8 {% m費(fèi)用投入與收入（收益）不配比�,；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎,？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責(zé)任心不強(qiáng)或管理失誤造成的隱性損失浪費(fèi)計算過嗎,？用錢后的目的達(dá)到了嗎,？達(dá)到了多少,？大家是否都仔細(xì)計算過、分析過,？
. M; V$ a, a% _* t* {- A& P+ W |
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發(fā)表于 2011-2-5 17:11:18
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