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《索尼的快速生長基因--訪索尼中國公司》 索尼公司的廣報代表,、公關部經(jīng)理添田武人 淺池難養(yǎng)真龍 問：索尼公司是在日本戰(zhàn)后廢墟上建立起來的,，僅僅有55年的歷史。原本是一家街道小工廠,，啟動資金來自于幾位工程師湊的19萬日元,，當時約合2 000美元。因此可以說,，索尼在世界500強中的日本企業(yè)里,，是出身最不顯赫、歷史最短的,。你們是如何起飛的,？ 索尼：由于日本在戰(zhàn)后關閉了軍用工廠,，使得電力出現(xiàn)了富余。當時,，幾位工程師非常想研制生活必需品,，來改善人們的生活，于是就成立了一家電氣公司,，這就是索尼的前身,。起飛的真正原因是：索尼打破了企業(yè)的常規(guī)做法，它是先在國外做大市場,，然后再回國內發(fā)展的,。雖然初衷是改善國內人的生活條件，但當時日本的經(jīng)濟不發(fā)達,，當?shù)氐南M者買不起索尼的產品,，于是公司的那些創(chuàng)始人就首先開發(fā)了歐美市場，因此,，索尼真正起飛是在國際市場上,。 50、60年代,，索尼的很多產品在歐美熱銷,，出口額超過了國內的銷售額。比如,，索尼制造的TR－63,、TR－610型收音機，其嶄新的造型和優(yōu)秀的性能在歐美都博得了好評,，甚至出現(xiàn)了溢價交易,，為索尼在海外揚名打下了堅實的基礎。從這時起,，索尼就開始了從日本走向國際化的進程,，先后在美國、歐洲的很多國家成立了分公司,。 如果不是在創(chuàng)立初期全力開拓海外市場，索尼可能就生存不下去,，更別說成為世界500 強了,。 索尼涉足所有的家電產品， 只要它與視音娛樂有關 問：提起索尼,，很多人只知道有電視機,、錄音機、隨身聽等影音視聽產品,。給人的印象是：索尼是一個產品類型非常“窄”的大公司,。 索尼：你說得很對,，我們的產品都是圍繞著視音娛樂相關的產品開發(fā)、生產的,，這是我們的一個特色,。 問：可是，現(xiàn)在的絕大多數(shù)家電類企業(yè),，特別是那些大型的跨國公司,，他們的產品面面俱到，這樣不是才容易做大市場嗎,？ 索尼：那是大多數(shù)家電企業(yè)的做法,，索尼公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不是這樣，我們是緊緊圍繞一個主題來開發(fā)產品,。我們生產了錄音機,，那么我們就要生產與錄音機相關的其他產品，比如錄音機離不開磁帶,、耳機,，我們就生產磁帶、耳機,。我們生產了電視機,，我們還要生產V CD、 DVD,，有了VCD,、DVD，那么我們還要生產錄音帶,、光盤,。有了這些硬件的設備，我們還要為它配備軟件產品,，所以我們收購了美國CBS唱片公司和哥倫比亞三星影視公司,，來開發(fā)軟件和內容產品�,？梢赃@樣說,，只要是與視音相關的產品，那么你在索尼公司幾乎都能夠找到,。 問：索尼把一條產品鏈做長的好處何在呢,？ 索尼：這樣說吧，我們的產品包括家用產品,，也包括大型的專業(yè)采,、編、播器材設備,，而且很多產品的市場占有率都是世界第一,。專注于視音娛樂產品的開發(fā),、研制、生產和銷售,，就使我們的產品在這一領域成為最優(yōu)秀的,。這是好處之一； 好處之二是我們注意到一個企業(yè)如果只做硬件產品,，那么它的收效就會呈遞減的趨勢,。怎樣才能使收效遞增呢？我們的結論是只有開發(fā)軟件和內容產品,。比如說做音樂光盤,，我們制作的越多，我們的成本攤銷到每件產品的就越少,，這樣我們的利潤就增加,。這就是索尼公司由傳統(tǒng)企業(yè)向知識型企業(yè)過渡的原因。 實際上,，索尼的產品是最豐富的,，但都圍繞影音視聽產品領域。這樣看,，人們就不難理解索尼為什么要收購美國的電影,、唱片公司了。 索尼基因：求新創(chuàng)異 問：索尼公司自稱,，索尼基因就是求新創(chuàng)異,。請解釋一下。 索尼：我們每個員工,，包括東京總部和在其他國家的分公司的員工身上都有索尼基因,，也就是求新創(chuàng)異意識。我們總是在追求新的東西,，研發(fā)新的產品,，走與別人不相同的道路，這也是我們在5 5年能迅速發(fā)展的一個非常重要的原因,。比如一直最令我們驕傲的隨身聽的發(fā)明,。50年代的錄音機是很笨重的，尤其是在旅行中,，人們拿著這樣的錄音機很不方便,。為了滿足人們一邊走路，一邊聽錄音機的要求,，我們研發(fā)出了隨身聽，它一上市立刻得到了全世界不同國家和民族人民的認可,。隨身聽的發(fā)明,，可以說是創(chuàng)造了一種新的消費市場,，引導了人類一種新的生活方式，也是索尼公司從提供技術的時代轉化為改善人類生活方式的時代,。 企業(yè)研發(fā)新產品,，這并不是索尼一家才這樣做，大家都在推陳出新,。但索尼的求新創(chuàng)異之所以被稱為“索尼基因”,，是因為從上到下所有索尼人都被培養(yǎng)出求新創(chuàng)異的第二本能。剛開始時是被迫的——企業(yè)領導被競爭環(huán)境所迫,，員工被上級所迫,，后來所有人就養(yǎng)成習慣了。每三個月到半年不推出與眾不同的產品,，索尼人上上下下就會產生不良的生理反應,。 問：但是，網(wǎng)絡時代的很多發(fā)明和創(chuàng)新就不是由索尼來完成的,，索尼在網(wǎng)絡時代是否落后了,？ 索尼：索尼是在網(wǎng)絡時代的背景下，圍繞自己的產品來創(chuàng)新,。2000年,，索尼開發(fā)了一種電子寵物狗，叫作愛寶（AIBO的譯音）,。2000 年6月一上市,，人們爭相搶購，一下子就火了起來,。我們生產的PS2型游戲機,，自上市以來連續(xù)3年銷量穩(wěn)居世界第一。 面對寬帶網(wǎng)時代的來臨,，面對很多新興企業(yè)的挑戰(zhàn),，我們除了要創(chuàng)新以外，還要充分發(fā)揮產品鏈的優(yōu)勢,。索尼公司的首席執(zhí)行官出井伸之設計出了“索尼夢想世界”：通過將現(xiàn)實世界與網(wǎng)絡世界相結合,，為消費者提供包括電子產品、游戲產品,、音樂產品,、影視產品及網(wǎng)絡服務等全方位的服務，讓人們擁有娛樂與便捷的全新生活方式,。 創(chuàng)新是無止境的,，別人搞了第一次創(chuàng)新，索尼可以馬上跟上第二次、第三次創(chuàng)新,。 讓每個員工都感覺自己是老總 問：求新創(chuàng)異說到底是人的一種高級的思維活動,，并不是靠簡單的重復刺激就能產生的，這和巴普洛夫的動物試驗還是不一樣的,。那么,，索尼是依靠什么來保障員工在真正求新創(chuàng)異，而不是為應付上級假裝求新創(chuàng)異,？ 索尼：關鍵是要讓每個人感覺自己就是企業(yè)的主人和自己行為的主人,。早在索尼公司的前身——東京通信工業(yè)公司成立時，創(chuàng)始人井深大就將索尼公司的人事管理基本原則寫在了《成立宣言書》中：“要在公司中創(chuàng)造一種使職工感到工作滿意,、無比愉快的,、充滿活力的氣氛。”盡管公司大了,，時代變了,，但這個宗旨并沒有變。這不是人事管理制度,，而是以“建立自由豁達的公司文化”的態(tài)度積累起來的人事管理經(jīng)驗,。 井深當時在設立人事室時對職工說：“并不是部長、科長或者人事室領著大家前進,，而是人人都要自己拼命向前奔跑,。公司能夠辦的僅僅是為那些能夠進行自我教育、渴望上進的,、意志堅強的人指明道路,，幫助他清除前進道路上的障礙，并根據(jù)其能力和適應性分配工作,。人事開發(fā)室只是起個聯(lián)絡作用,。” 這個人事開發(fā)室在成立當月做的第一件事便是建立公司內部的招聘制度。正如這個名字所說的那樣,，是在全公司公開招聘人才,。各個部門或者新設立的機構常常在公司內部的小報上刊登需要某種人才的廣告，可以直接向人事開發(fā)室提出申請,，經(jīng)過招聘單位洽談,，符合招聘條件就可以調動工作。 井深和盛田創(chuàng)建公司以來,，就一直傾注力量遵循量才用人的原則,。他們強調說：“只有那些真正發(fā)現(xiàn)自己的能力，并找到適當工作的人,，才能夠真正發(fā)揮出自己的實力,。” 問：發(fā)揮每個員工的積極性固然很重要，但我更感興趣索尼是怎么發(fā)揮中層經(jīng)理的積極性的。 索尼：1994年4月,，索尼將原來的19個事業(yè)總部改編成8個作為事業(yè)單位的“公司”,。每個公司都分別為從制造產品到銷售產品的負責人，設置了“經(jīng)理”職位,，并向“經(jīng)理”委任了比“事業(yè)總部部長”更大的職責與權限。其目標就是要建立一個高效,、自律的組織,。與 “事業(yè)總部制”時期相比，這些經(jīng)理被賦予了更加嚴格的責任,，同時權利也更大了,，充分發(fā)揮他們的企業(yè)家精神。 隨著模擬技術逐步向數(shù)字技術轉換,，索尼又將過去的8個公司劃分為10個公司,，以求進一步增加機動力和適應市場的能力。不僅如此,，索尼還將1 0個公司進一步分成5個集團,，每個集團都配置了經(jīng)驗豐富的“主席”， 大力支援這些經(jīng)理們的工作,。只有給每個員工都提供創(chuàng)新的機會,，給各個層次的領導提供施展才華的平臺，企業(yè)才有生命力,。 |
發(fā)表于 2012-1-13 14:28:32
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