一次研發(fā)管理研討會上不同觀點的交鋒

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論題：產(chǎn)品線與資源線,，孰輕孰重,？

產(chǎn)品線
以產(chǎn)品線來保證以客戶為中心,，以市場為導(dǎo)向,，才能保證產(chǎn)品的成功,，最終達到公司贏利的目的,。
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- y! L5 z! V9 \3 t: `嚴XX   深圳XX生物醫(yī)療電子股份有限公司 研發(fā)副總監(jiān)
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無論是產(chǎn)品線,，還是資源線,，涉及到“度”的問題，孰輕孰重的界限很難定,。但我認為產(chǎn)品線更重要一些,。因為，企業(yè)都是以贏利為目的的,，我們必須重點建設(shè)產(chǎn)品線,，保證產(chǎn)品的成功,。以這樣的方式來保證以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向,，從而達到公司贏利的目的,。
業(yè)界對產(chǎn)品線和資源線有兩種觀點，第一種是,，產(chǎn)品線比較重要,。持這樣觀點的公司組織結(jié)構(gòu)大都是：產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部……每個部門里面有軟件工程師,，硬件工程師……這些工程師都分別隸屬于自己產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品部門,。如果按照純技術(shù)的角度劃分，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)然都應(yīng)當(dāng)按照資源線來劃分,，但是按資源線劃分最大的問題是溝通的問題,，最終反映到產(chǎn)品上表現(xiàn)為最終的低效率。比如有些公司沒有產(chǎn)品線,，只有項目經(jīng)理負責(zé)制,，項目組的成員來自不同的資源線的部門，以資源結(jié)構(gòu)來劃分的,。這樣幾個人屬于不同的幾個部門,，作為產(chǎn)品經(jīng)理要去指揮他們就很麻煩。作為產(chǎn)品經(jīng)理會感覺自己對產(chǎn)品的計劃,，規(guī)劃無法實現(xiàn),。
( B4 l, e1 i7 U- a  q$ ^1 r+ Z一味強調(diào)加強資源線的建設(shè)，會導(dǎo)致管理方面的扯皮,，最終延誤產(chǎn)品的上市,。市場部根據(jù)市場反饋提出一個需求，而作為資源線的部門需要他們提出一個實實在在的技術(shù)方面的需求,，包括具體的規(guī)格,，這樣產(chǎn)品才能開發(fā)出來。這就是潛在的問題,，一旦產(chǎn)品開發(fā)不成功,，研發(fā)人員就會和市場人員說，你提的需求不明確,，而市場人員則說,，你根本就沒有做出來。另外,，我們也希望工程師到用戶中去,，了解用戶的需求，甚至去親自看看做出來的產(chǎn)品在市場上反應(yīng)怎么樣,，以后如何來改進,？但是產(chǎn)品規(guī)模越來越大,，越來越寬，那么工程師具體到哪個產(chǎn)品的用戶中去,？反之,，強調(diào)產(chǎn)品線，則責(zé)任就會更明確,，不管來自什么部門的人員,，都有責(zé)任，有義務(wù)把這個產(chǎn)品做出來,，不會出現(xiàn)過多的扯皮問題,。只要產(chǎn)品失敗，與這個產(chǎn)品有關(guān)的所有人都有責(zé)任,。
; V- J8 m) k# p1 p企業(yè)規(guī)模比較小的時候,，部門內(nèi)部的角色劃分相對來說比較少，比較核心,。但隨著規(guī)模的擴大,，涉及的技術(shù)面比較寬，產(chǎn)品線與產(chǎn)品線之間的差距比較大,，必然要走向越來越專門化,，專業(yè)化。主管會面臨很多看不懂的東西,，那么強調(diào)資源線的管理問題就比較突出,。比如硬件部門，針對不同的產(chǎn)品,，有不同的技術(shù)特征,，特點。主管面對手下不同部門,，不同背景的人,，不可能做到既能管人，又能管技術(shù),。隨著公司規(guī)模的擴大,，產(chǎn)品的多元化，一個主管不可能在哪方面都是專家,，即使他可能擅長一部分專業(yè)方向的技術(shù)管理,，但他的主要職責(zé)還是應(yīng)該放在人力資源方面的管理。
& h+ z4 n0 A- @  `! k" y目前很多高科技企業(yè)采取所謂矩陣式管理模式,，這是國際大公司普遍采取的，也是非常有效的方法,。但同時對于國內(nèi)企業(yè)來講也是非常麻煩的管理方式,，因為其中有很多方面的工作面臨細化的過程,。其中最為復(fù)雜的問題在于要用資源線去支持若干種不同的產(chǎn)品。而有不同個產(chǎn)品,，就會有若干個不同的產(chǎn)品經(jīng)理,，有若干個不同的結(jié)果。比如某個產(chǎn)品經(jīng)理的工作方法與其他人的工作方法不對路,，駕御管理中的難題是相當(dāng)困難的,。我們在實際工作中制定了很多的考核、監(jiān)督,、激勵的辦法,，但依然屬于摸索的階段。
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資源線
8 f" j3 a) u8 W$ |1 n重視資源線建設(shè),，可以充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，提高員工專業(yè)技能,，使公司綜合成本降低,。從而提高公司的核心競爭力。
+ o+ ?* h6 J5 i, ]+ y# f; D7 a柴XX    XXX光電子有限公司 總工程師

% a) X( E3 o& @( N/ I9 N7 r我認為加強資源線建設(shè)更為重要,。重視產(chǎn)品線的缺點在于：1,、企業(yè)中有很多種產(chǎn)品，它們在市場上的反應(yīng)也是不同的,。有的產(chǎn)品市場上賣得很好,，則產(chǎn)品線很忙，而市場上賣得不好的產(chǎn)品就會很空,。像我們這樣的中小型高科技企業(yè),，以資源線為主的架構(gòu)更合理一點。目前產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非�,？�,，必須要跟上市場的步伐，企業(yè)要贏利,，管理方面是非常重要的,，如何把有效的資源充分利用起來是我們一直在想的問題；2、公司的安全問題,。產(chǎn)品線實際是按照公司架構(gòu),、立項、研發(fā),、生產(chǎn),、支持等設(shè)立的。一旦“獨立”,，出現(xiàn)團體跳槽的事件,，則拉出去的就是完完整整的一套人馬，對公司的風(fēng)險實在太大,，是無論如何無法承受的,。
加強資源線的建設(shè)可以使內(nèi)部資源充分使用。反應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上,，就不會出現(xiàn)所謂A,、B、C三個產(chǎn)品部門,，而是設(shè)置所謂的軟件部,、硬件部、結(jié)構(gòu)部,，所有軟件工程師都歸到軟件部門管理,，所有硬件工程師歸到硬件部門管理，所有結(jié)構(gòu)部的工程師,，歸結(jié)構(gòu)部管理,。而對于具體產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，則組成一個虛擬的跨部門組織,。比如,，對于A產(chǎn)品設(shè)置一名產(chǎn)品經(jīng)理，然后從各個部門抽調(diào)人員,，在軟件,、硬件等人員的基礎(chǔ)上形成虛擬的項目組。
4 c6 T0 H/ v, q5 `這樣做的好處是：1,、資源可以充分利用,；2、便于不同產(chǎn)品的軟件工程師之間的學(xué)習(xí)和交流,。提高專業(yè)技能,。而專業(yè)技能提高了，公司的綜合成本就會降低,。從而提高公司的核心競爭力,。比如我們有10名工程師,，總共需要負責(zé)大大小小的產(chǎn)品50多種，如果按照產(chǎn)品線劃分,，要把產(chǎn)品和市場更緊密一點,，每個項目至少要5個人，這樣我們一年不要說搞50個項目,，就是搞5個項目都真搞不出來，成本實在太高了,。
部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不一樣,，必然導(dǎo)致運作模式也不一樣。資源線包括人,、物料的供應(yīng),，也包括技術(shù)，包括市場的營銷渠道,，無形的東西非常多,，如何利用這些寶貴的資源？具體到考評方面,，到底誰說了算,？如果是以產(chǎn)品線為主，必然是以產(chǎn)品經(jīng)理說了算,。重視資源線,，則產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任是提建議、意見,，最終資源經(jīng)理說了算,。當(dāng)然這樣做的過程中協(xié)調(diào)工作就比較困難，一個項目組里有結(jié)構(gòu)的,，有硬件,，軟件的，誰也不服誰怎么辦,？研發(fā)管理很多方面不是技術(shù)問題,，搞研發(fā)出身的人，對管理很反感,。心態(tài)上有抵觸,，關(guān)鍵是要把技術(shù)人員的心態(tài)調(diào)整好了，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去做事情,。但是另一方面,，對于一個公司，一個組織,，放任約束也很危險,。對于管理資源線的干部要求就高在除了在技術(shù)上負責(zé),，還要在管理上負起責(zé)任，學(xué)會管理人管理項目,。
% l$ R( r8 v# |* \6 D1 \/ Y: G# e無可否認資源線存在效率低,、溝通難的問題，但我認為最終是可以解決的,。這就要從管理上想辦法,，管理層就是要溝通，磨合,。任何事物都有好的一面和壞的一面,，如果管理好了，不能說能把他具體解決了,，但是可以把它控制在一定成本范圍之內(nèi),。
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李澤

高精尖就走產(chǎn)品線吧，但是資源也要兼顧吧,。

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是不是計件看你的管理!

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