采購學(xué)習資料---劉寶紅答學(xué)員問

代華強

怎樣管理需求 - 答培訓(xùn)中學(xué)員問Bob Liu (March 6, 2012 11:53 PM) | 評論(10)
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《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》出版后,，我圍繞該書推出培訓(xùn)，這樣給"愿意聽現(xiàn)場音樂會"的讀者一個機會,。前兩站是在上海,、深圳，已經(jīng)在2月下旬完成,。培訓(xùn)是很好的互動機會,，期間不少學(xué)員問到如何去管理需求，下面予以更深入地解釋,。
"大采購"的重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向,，即通過有效管理、理順需求來管理供給,。很多供給問題其實是需求問題的延伸,。例如緊急需求來了，供應(yīng)商沒有足夠的反應(yīng)時間,，加班加點,，打亂整個生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致骨牌效應(yīng),，出現(xiàn)整體按期交貨問題,；設(shè)計定型了，目標成本達不到,，供應(yīng)商的降本建議又沒法納入設(shè)計,，于是就剩下采購與供應(yīng)商死磕，玩利潤轉(zhuǎn)移的零和游戲,。理順需求,，供給端的大多問題就迎刃而解。

限于采購是內(nèi)部支持職能，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理,。作為采購,，如果積極地和業(yè)務(wù)、計劃,、生產(chǎn)、設(shè)計聯(lián)系,，及早,、主動收集需求信息，就能更好地做好供應(yīng)計劃,，以及應(yīng)急安排,。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做。 等需求完全確定了,，例如客戶的訂單拿到了,，往往就太遲了，因為沒有足夠的采購前置期,，于是就不得不催貨跟單,，陷入"小采購"的泥淖。

很多產(chǎn)品受國家政策,、經(jīng)濟環(huán)境,、新技術(shù)、競爭對手的影響都很大,，預(yù)測難做,，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在,。銷售總會有一系列的生意在談,，有些成功的概率可能高達80%，有些可能只有20%,。這些信息,，做運營（不光是采購）可通過跟銷售和市場部的互動得知，以采取適當?shù)男袆�,。例如如果主要零部件的通用性高,，采購周期長的，可考慮在成功可能性達到一定程度（例如50%）的時候就錄入需求,，驅(qū)動采購,。萬一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品,、客戶消化掉,，無非是需要一段時間。相反，如果定制件較多,、庫存呆滯風險高,，則應(yīng)該及時反饋給銷售端，讓他們理解潛在的風險,，要么是承擔風險,，提前驅(qū)動供應(yīng)鏈；要么是規(guī)避風險,，等生意談成后再采購,、生產(chǎn)，銷售應(yīng)理解得等一段時間才能拿到貨,。這樣,，銷售至少是參與了決策，到時候果真拿到訂單,、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨,。內(nèi)部客戶的滿意度低，很多情況下是因為他們沒有選擇的余地,、沒有參與決策,。"小采購"心態(tài)下，采購坐等預(yù)測,，等到后就催供應(yīng)商,，催不來就抱怨銷售給的交貨時間太少，總覺得自己是無辜受害者,，都是別人的錯,。采購地位低，說句公道話,，是采購對公司的貢獻低,，影響需求不夠，打鐵自身不硬,。

采購影響需求,， 更重要的是通過影響設(shè)計來實現(xiàn)。舉個例子,。福陸（Fluor）是美國一大型建筑公司,。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計和設(shè)備選型做好后，圖紙,、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購,，由采購來跟設(shè)備供應(yīng)商、承包商來談價,。為達到目標成本,，供應(yīng)商往往建議設(shè)計變更，例如把電梯井由圓的變成方的，或者方的變成圓的,，可節(jié)省成本若干,。但這太晚了。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道,，等細節(jié)圖出來后,，牽一發(fā)而動全身，這樣的設(shè)計變動意味著結(jié)構(gòu),、管線,、平面等全面變動，要通過幾無可能,。于是就只有采購與供應(yīng)商死磕的份，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲,。其實不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè),，大約80%的成本是設(shè)計階段決定的。采購把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入,、采納他們的好點子,，就可以最大限度地積極影響設(shè)計，從而影響需求,。這也是采購從"小采購"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;大采購"的一種體現(xiàn),，需要的是積極主動，未雨綢繆,。

管理需求其實也是管理預(yù)測,。對于預(yù)測，我有三個簡單規(guī)則,，希望對大家有幫助,。

規(guī)則1：所有的預(yù)測都是錯的，但有個預(yù)測要比沒有強,。

從生產(chǎn)計劃的角度講,，只有有了預(yù)測，MRP才能運作,，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn),。預(yù)測相當于宇宙第一推動力。沒有預(yù)測,，生產(chǎn)產(chǎn)能,、供應(yīng)計劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)地做,。在一些公司,，銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個棍子"，敲定預(yù)測,，這事就拖著,。一旦預(yù)測變得相當可靠，預(yù)測錄入系統(tǒng)了,，但客戶要求的交貨日期也在跟前,，留給生產(chǎn)和采購的時間所剩無幾。要打破這種僵局,，除了給銷售部門的責任機制外,，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn),、供,、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風險,，鼓勵承擔精心計算過的風險,，盡早設(shè)定預(yù)測。在這里,，采購和運營不單是預(yù)測的接受者,，而且也是預(yù)測的貢獻者，因為他們最能理解預(yù)測帶來的庫存,、產(chǎn)能投資風險,。每一個預(yù)測都是機會與風險的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事,，因為銷售熟悉機會,，而熟悉風險的是運營和采購。

對新產(chǎn)品開發(fā),、新項目而言,，預(yù)測更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品,、新項目的概念一出來,，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾,、全國還是地方市場,。基于這種定性的理解,，采購大致可估計對供應(yīng)商的技術(shù),、產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時候加以考慮,，支持好新產(chǎn)品開發(fā),，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ),。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應(yīng)商選擇,，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計部門做主,，為日后各種問題埋下禍根，犯了"小采購"經(jīng)常犯的錯,。

規(guī)則2：預(yù)測需要多職能參與,，每個部門都得各盡其責。

這在規(guī)則1中也提到,，意味著采購,、運營、計劃和產(chǎn)品部都得介入,，在預(yù)測過程中做自己的貢獻,。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計劃,、預(yù)測和補貨）,。采購或許要問，這產(chǎn)品銷售預(yù)測歸銷售管,，跟我們做采購的有什么關(guān)系？其實大家都在同一條供應(yīng)鏈上,，采購應(yīng)該與計劃部門密切聯(lián)系,，跟蹤公司的主要活動，促使早日生成預(yù)測計劃,。采購與運營往往覺得自己是預(yù)測的受害者,，其中部分原因也是他們對自己的定位有問題。他們只是被動地等預(yù)測,，而沒有意識到他們也是預(yù)測過程的一部分,，至少應(yīng)該盯緊計劃，促使他們早日生成預(yù)測,。

其次就是從供應(yīng)的角度評判庫存風險,，供銷售、計劃參考,，上面已經(jīng)提過,。另外，供應(yīng)商往往接觸多個客戶和行業(yè),，對市場變化有獨到的認知,，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余,。例如在2009年的元器件短缺前,，很多供應(yīng)商早就感受到了,，而主機廠則沒有。原因很簡單：供應(yīng)商在采買元器件,，主機廠的介入度越來越低,。這個信息，如果及早反映到主機廠的話,，主機廠可以適當建立庫存,、增加采購前置期等，以便積極應(yīng)對,。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購,。要明白計劃是在平衡預(yù)測需求和供給，如果供給情況可能有變,，是采購的責任提前告知計劃,。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時拿到,，那太晚了,，又成了"小采購"。

這里還需要說明的是,，多職能參與并不意味著沒有單一責任人,。在很多公司，預(yù)測的責任機制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想）,。這種情況下,，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產(chǎn)/運營向計劃部門要預(yù)測，計劃部門就成為直接責任人,；計劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測,，依次類推。要避免的是計劃說銷售沒有預(yù)測,，所以啥也做不了,，拖著，出了問題就往銷售推,，銷售就怪市場,、怪競爭對手和客戶，結(jié)果就是不了了之,。這是極端不負責任的做法,，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購,，往往跟后者的這種不作為有關(guān),。而運營、采購之所以沒出息,，也在于他們在預(yù)測過程中沒有履行自己的義務(wù),。用柯維《七種習慣》里的說法,，就是他們太dependent on（取決于） 計劃與銷售，而沒意識到自己也是解決方案的一部分,，各部門都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的,。這種采購還是典型的"小采購"心態(tài)。只履行管理供給的職責,、不履行管理需求/預(yù)測的職責,，采購永遠擺脫不了"小采購"的帽子。

規(guī)則3,，預(yù)測不是一錘子買賣,，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近,。

預(yù)測剛開始的時候都不準,，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時納入新信息,，修正預(yù)測,。管理不善的公司往往忽視這點，修正往往是在最后一刻做,，而這時候采購的料已經(jīng)在途,，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料,、積壓就不可避免了,。這里的問題，看上去是個銷售計劃的無節(jié)制變動,，其實深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測。一個銷售預(yù)測,，從錄入到采購,、生產(chǎn)完工，變動是正常的,。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機制,，及時來修正預(yù)測。計劃,、運營和采購的人經(jīng)常訴苦,，說最后一分鐘的銷售計劃變動如何害苦了他們。我從來不相信這變動就是最后一分鐘發(fā)生的,。相反,，這一定是個過程，銷售人員一定在某個時候就知道大致有多大的可能會變動,。他們不愿意主動說,，因為有他們的顧慮,；計劃、運營的人主動問了沒有,？我管理一個全球的計劃團隊多年,，出現(xiàn)這樣的問題，我問的一個問題就是銷售沒說,，那你做計劃的問過了沒有,？他沒主動說，打他的板子,；你沒主動問,，同樣罪在不赦。

那循環(huán)預(yù)測的場合是什么,？產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,。凡是個生產(chǎn)性公司，這個協(xié)調(diào)會都有,，不管是正式還是非正式,。問題是，在有些管理不善的公司,，這協(xié)調(diào)會大多成了走過場,，成了銷售與生產(chǎn)、采購互相揭短的"批斗會",，而不是共同解決問題的場所,。有個公司壓了很多庫存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的,。問有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,，說有。問多久開一次,，說今年已經(jīng)開過一次了,。好樣的，今年都幾個月了,，你就開了一次,？相反，另一個在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯,，每周銷售與生產(chǎn),、物料的協(xié)調(diào)會累打不動。銷售帶來銷售預(yù)測,，生產(chǎn)帶來各地的成品,、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存,，大家三頭一湊,，就能很好地修正預(yù)測

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上海狐飛

學(xué)問啊,，很少有公司能做到,，由此帶來的問題多多，體現(xiàn)在效率及經(jīng)濟的損失上,。

HS的一只小螞蟻

學(xué)習了,！

xiemin5612

學(xué)習

yk123

學(xué)習了
  m! l. H/ ?: [% B+ M7 i7 f% a

han5082

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