怎樣管理需求 - 答培訓(xùn)中學(xué)員問(wèn)Bob Liu (March 6, 2012 11:53 PM) | 評(píng)論(10)
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6 C' I, B8 w, L) _+ B3 I4 D- N《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》出版后,，我圍繞該書(shū)推出培訓(xùn),，這樣給"愿意聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)音樂(lè)會(huì)"的讀者一個(gè)機(jī)會(huì),。前兩站是在上海,、深圳,，已經(jīng)在2月下旬完成,。培訓(xùn)是很好的互動(dòng)機(jī)會(huì)，期間不少學(xué)員問(wèn)到如何去管理需求,，下面予以更深入地解釋,。) b/ w5 n0 D& d% j: ~
"大采購(gòu)"的重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向，即通過(guò)有效管理,、理順需求來(lái)管理供給,。很多供給問(wèn)題其實(shí)是需求問(wèn)題的延伸。例如緊急需求來(lái)了,，供應(yīng)商沒(méi)有足夠的反應(yīng)時(shí)間,，加班加點(diǎn)，打亂整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃,，導(dǎo)致骨牌效應(yīng),，出現(xiàn)整體按期交貨問(wèn)題；設(shè)計(jì)定型了,，目標(biāo)成本達(dá)不到,，供應(yīng)商的降本建議又沒(méi)法納入設(shè)計(jì)，于是就剩下采購(gòu)與供應(yīng)商死磕,，玩利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的零和游戲,。理順需求,，供給端的大多問(wèn)題就迎刃而解。
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限于采購(gòu)是內(nèi)部支持職能,，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理,。作為采購(gòu)，如果積極地和業(yè)務(wù),、計(jì)劃,、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)聯(lián)系,，及早,、主動(dòng)收集需求信息，就能更好地做好供應(yīng)計(jì)劃,，以及應(yīng)急安排,。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做。 等需求完全確定了,，例如客戶的訂單拿到了,，往往就太遲了，因?yàn)闆](méi)有足夠的采購(gòu)前置期,，于是就不得不催貨跟單,，陷入"小采購(gòu)"的泥淖。 很多產(chǎn)品受?chē)?guó)家政策,、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、新技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響都很大,，預(yù)測(cè)難做,，但并不是說(shuō)就不應(yīng)該做預(yù)測(cè)，或者說(shuō)預(yù)測(cè)不存在,。銷(xiāo)售總會(huì)有一系列的生意在談,，有些成功的概率可能高達(dá)80%，有些可能只有20%,。這些信息,，做運(yùn)營(yíng)（不光是采購(gòu)）可通過(guò)跟銷(xiāo)售和市場(chǎng)部的互動(dòng)得知，以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng),。例如如果主要零部件的通用性高,，采購(gòu)周期長(zhǎng)的，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求,，驅(qū)動(dòng)采購(gòu),。萬(wàn)一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品,、客戶消化掉,，無(wú)非是需要一段時(shí)間,。相反，如果定制件較多,、庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高,，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷(xiāo)售端，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn),，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，提前驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),，等生意談成后再采購(gòu),、生產(chǎn)，銷(xiāo)售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨,。這樣,，銷(xiāo)售至少是參與了決策，到時(shí)候果真拿到訂單,、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒(méi)貨,。內(nèi)部客戶的滿意度低，很多情況下是因?yàn)樗麄儧](méi)有選擇的余地,、沒(méi)有參與決策,。"小采購(gòu)"心態(tài)下，采購(gòu)坐等預(yù)測(cè),，等到后就催供應(yīng)商，催不來(lái)就抱怨銷(xiāo)售給的交貨時(shí)間太少,，總覺(jué)得自己是無(wú)辜受害者,，都是別人的錯(cuò)。采購(gòu)地位低,，說(shuō)句公道話,，是采購(gòu)對(duì)公司的貢獻(xiàn)低，影響需求不夠,，打鐵自身不硬,。 采購(gòu)影響需求， 更重要的是通過(guò)影響設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn),。舉個(gè)例子,。福陸（Fluor）是美國(guó)一大型建筑公司。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計(jì)和設(shè)備選型做好后,，圖紙,、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購(gòu)，由采購(gòu)來(lái)跟設(shè)備供應(yīng)商,、承包商來(lái)談價(jià),。為達(dá)到目標(biāo)成本,，供應(yīng)商往往建議設(shè)計(jì)變更，例如把電梯井由圓的變成方的,，或者方的變成圓的,，可節(jié)省成本若干。但這太晚了,。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道,，等細(xì)節(jié)圖出來(lái)后，牽一發(fā)而動(dòng)全身,，這樣的設(shè)計(jì)變動(dòng)意味著結(jié)構(gòu),、管線、平面等全面變動(dòng),，要通過(guò)幾無(wú)可能,。于是就只有采購(gòu)與供應(yīng)商死磕的份，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲,。其實(shí)不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè),，大約80%的成本是設(shè)計(jì)階段決定的。采購(gòu)把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入,、采納他們的好點(diǎn)子,，就可以最大限度地積極影響設(shè)計(jì)，從而影響需求,。這也是采購(gòu)從"小采購(gòu)"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;大采購(gòu)"的一種體現(xiàn),，需要的是積極主動(dòng)，未雨綢繆,。 管理需求其實(shí)也是管理預(yù)測(cè),。對(duì)于預(yù)測(cè)，我有三個(gè)簡(jiǎn)單規(guī)則,，希望對(duì)大家有幫助,。 規(guī)則1：所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測(cè)要比沒(méi)有強(qiáng),。 從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講,，只有有了預(yù)測(cè)，MRP才能運(yùn)作,，驅(qū)動(dòng)材料采購(gòu)與生產(chǎn),。預(yù)測(cè)相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒(méi)有預(yù)測(cè),，生產(chǎn)產(chǎn)能,、供應(yīng)計(jì)劃就無(wú)從談起，或者說(shuō)至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。在一些公司,，銷(xiāo)售為保證預(yù)測(cè)的可靠性,，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子"，敲定預(yù)測(cè),，這事就拖著,。一旦預(yù)測(cè)變得相當(dāng)可靠，預(yù)測(cè)錄入系統(tǒng)了,，但客戶要求的交貨日期也在跟前,，留給生產(chǎn)和采購(gòu)的時(shí)間所剩無(wú)幾。要打破這種僵局,，除了給銷(xiāo)售部門(mén)的責(zé)任機(jī)制外,，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn),、供,、銷(xiāo)及早協(xié)作，理解預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn),，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn),，盡早設(shè)定預(yù)測(cè)。在這里,，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)不單是預(yù)測(cè)的接受者,，而且也是預(yù)測(cè)的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測(cè)帶來(lái)的庫(kù)存,、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn),。每一個(gè)預(yù)測(cè)都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測(cè)不只是銷(xiāo)售的事,，因?yàn)殇N(xiāo)售熟悉機(jī)會(huì),，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)。 對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),、新項(xiàng)目而言,，預(yù)測(cè)更多地是定性的理解,。例如新產(chǎn)品,、新項(xiàng)目的概念一出來(lái)，采購(gòu)要有足夠的敏感,，了解這是針對(duì)大眾還是小眾,、全國(guó)還是地方市場(chǎng)�,；谶@種定性的理解,，采購(gòu)大致可估計(jì)對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候加以考慮,，支持好新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ)。這里的誤區(qū)是采購(gòu)不了解大的方向與要求,，沒(méi)有做好供應(yīng)商選擇,，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計(jì)部門(mén)做主，為日后各種問(wèn)題埋下禍根,，犯了"小采購(gòu)"經(jīng)常犯的錯(cuò),。 規(guī)則2：預(yù)測(cè)需要多職能參與，每個(gè)部門(mén)都得各盡其責(zé),。 這在規(guī)則1中也提到,，意味著采購(gòu)、運(yùn)營(yíng),、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入,，在預(yù)測(cè)過(guò)程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間,，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃,、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨）。采購(gòu)或許要問(wèn),，這產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)歸銷(xiāo)售管,，跟我們做采購(gòu)的有什么關(guān)系？其實(shí)大家都在同一條供應(yīng)鏈上,，采購(gòu)應(yīng)該與計(jì)劃部門(mén)密切聯(lián)系,，跟蹤公司的主要活動(dòng)，促使早日生成預(yù)測(cè)計(jì)劃,。采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)往往覺(jué)得自己是預(yù)測(cè)的受害者,，其中部分原因也是他們對(duì)自己的定位有問(wèn)題。他們只是被動(dòng)地等預(yù)測(cè),，而沒(méi)有意識(shí)到他們也是預(yù)測(cè)過(guò)程的一部分,，至少應(yīng)該盯緊計(jì)劃，促使他們?cè)缛丈深A(yù)測(cè),。 其次就是從供應(yīng)的角度評(píng)判庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),，供銷(xiāo)售、計(jì)劃參考,，上面已經(jīng)提過(guò),。另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè),，對(duì)市場(chǎng)變化有獨(dú)到的認(rèn)知,，例如他們可以從別的客戶處感知市場(chǎng)在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余。例如在2009年的元器件短缺前,，很多供應(yīng)商早就感受到了,，而主機(jī)廠則沒(méi)有。原因很簡(jiǎn)單：供應(yīng)商在采買(mǎi)元器件,，主機(jī)廠的介入度越來(lái)越低,。這個(gè)信息，如果及早反映到主機(jī)廠的話,，主機(jī)廠可以適當(dāng)建立庫(kù)存,、增加采購(gòu)前置期等，以便積極應(yīng)對(duì),。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購(gòu),。要明白計(jì)劃是在平衡預(yù)測(cè)需求和供給，如果供給情況可能有變,，是采購(gòu)的責(zé)任提前告知計(jì)劃,。等交期到了或者快到了，采購(gòu)才知道這貨沒(méi)法按時(shí)拿到,，那太晚了,，又成了"小采購(gòu)"。 這里還需要說(shuō)明的是,，多職能參與并不意味著沒(méi)有單一責(zé)任人,。在很多公司，預(yù)測(cè)的責(zé)任機(jī)制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營(yíng)地不夠理想）,。這種情況下,，最簡(jiǎn)單的就是責(zé)任倒逼：采購(gòu)/生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)向計(jì)劃部門(mén)要預(yù)測(cè)，計(jì)劃部門(mén)就成為直接責(zé)任人,；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷(xiāo)售要預(yù)測(cè),，依次類推。要避免的是計(jì)劃說(shuō)銷(xiāo)售沒(méi)有預(yù)測(cè),，所以啥也做不了,，拖著，出了問(wèn)題就往銷(xiāo)售推,，銷(xiāo)售就怪市場(chǎng),、怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶，結(jié)果就是不了了之,。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法,，對(duì)不起我們拿的一份工資,。銷(xiāo)售看不起運(yùn)營(yíng)和采購(gòu),，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。而運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)之所以沒(méi)出息,，也在于他們?cè)陬A(yù)測(cè)過(guò)程中沒(méi)有履行自己的義務(wù),。用柯維《七種習(xí)慣》里的說(shuō)法，就是他們太dependent on（取決于） 計(jì)劃與銷(xiāo)售,，而沒(méi)意識(shí)到自己也是解決方案的一部分,，各部門(mén)都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的。這種采購(gòu)還是典型的"小采購(gòu)"心態(tài),。只履行管理供給的職責(zé),、不履行管理需求/預(yù)測(cè)的職責(zé)，采購(gòu)永遠(yuǎn)擺脫不了"小采購(gòu)"的帽子,。 規(guī)則3,，預(yù)測(cè)不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，需要循環(huán)預(yù)測(cè),，逐漸逼近,。 預(yù)測(cè)剛開(kāi)始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測(cè),，及時(shí)納入新信息,，修正預(yù)測(cè)。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn),，修正往往是在最后一刻做,，而這時(shí)候采購(gòu)的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了,，呆料,、積壓就不可避免了。這里的問(wèn)題,，看上去是個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃的無(wú)節(jié)制變動(dòng),，其實(shí)深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測(cè)。一個(gè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè),，從錄入到采購(gòu),、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的,。不正常的是沒(méi)有循環(huán)預(yù)測(cè)機(jī)制,，及時(shí)來(lái)修正預(yù)測(cè)。計(jì)劃,、運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)的人經(jīng)常訴苦,，說(shuō)最后一分鐘的銷(xiāo)售計(jì)劃變動(dòng)如何害苦了他們。我從來(lái)不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的,。相反,，這一定是個(gè)過(guò)程,，銷(xiāo)售人員一定在某個(gè)時(shí)候就知道大致有多大的可能會(huì)變動(dòng)。他們不愿意主動(dòng)說(shuō),，因?yàn)橛兴麄兊念檻],；計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)的人主動(dòng)問(wèn)了沒(méi)有,？我管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年,，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，我問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題就是銷(xiāo)售沒(méi)說(shuō),，那你做計(jì)劃的問(wèn)過(guò)了沒(méi)有,？他沒(méi)主動(dòng)說(shuō)，打他的板子,；你沒(méi)主動(dòng)問(wèn),，同樣罪在不赦。 那循環(huán)預(yù)測(cè)的場(chǎng)合是什么,？產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì),。凡是個(gè)生產(chǎn)性公司，這個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)都有,，不管是正式還是非正式,。問(wèn)題是，在有些管理不善的公司,，這協(xié)調(diào)會(huì)大多成了走過(guò)場(chǎng),，成了銷(xiāo)售與生產(chǎn)、采購(gòu)互相揭短的"批斗會(huì)",，而不是共同解決問(wèn)題的場(chǎng)所,。有個(gè)公司壓了很多庫(kù)存，都是產(chǎn)銷(xiāo)不平衡造成的,。問(wèn)有沒(méi)有產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì),，說(shuō)有。問(wèn)多久開(kāi)一次,，說(shuō)今年已經(jīng)開(kāi)過(guò)一次了,。好樣的，今年都幾個(gè)月了,，你就開(kāi)了一次,？相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò),，每周銷(xiāo)售與生產(chǎn),、物料的協(xié)調(diào)會(huì)累打不動(dòng)。銷(xiāo)售帶來(lái)銷(xiāo)售預(yù)測(cè),，生產(chǎn)帶來(lái)各地的成品,、半成品庫(kù)存信息,，采購(gòu)帶來(lái)在途庫(kù)存，大家三頭一湊,，就能很好地修正預(yù)測(cè)
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發(fā)表于 2012-5-4 13:45:23
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