采購(gòu)學(xué)習(xí)資料---劉寶紅答學(xué)員問

代華強(qiáng)

怎樣管理需求 - 答培訓(xùn)中學(xué)員問Bob Liu (March 6, 2012 11:53 PM) | 評(píng)論(10)
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《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》出版后，我圍繞該書推出培訓(xùn),，這樣給"愿意聽現(xiàn)場(chǎng)音樂會(huì)"的讀者一個(gè)機(jī)會(huì)。前兩站是在上海,、深圳,，已經(jīng)在2月下旬完成。培訓(xùn)是很好的互動(dòng)機(jī)會(huì),，期間不少學(xué)員問到如何去管理需求,，下面予以更深入地解釋。
"大采購(gòu)"的重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向,，即通過有效管理,、理順需求來管理供給。很多供給問題其實(shí)是需求問題的延伸,。例如緊急需求來了,，供應(yīng)商沒有足夠的反應(yīng)時(shí)間，加班加點(diǎn),，打亂整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃,，導(dǎo)致骨牌效應(yīng)，出現(xiàn)整體按期交貨問題,；設(shè)計(jì)定型了,，目標(biāo)成本達(dá)不到，供應(yīng)商的降本建議又沒法納入設(shè)計(jì),，于是就剩下采購(gòu)與供應(yīng)商死磕,，玩利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的零和游戲。理順需求,，供給端的大多問題就迎刃而解,。

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限于采購(gòu)是內(nèi)部支持職能,，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理。作為采購(gòu),，如果積極地和業(yè)務(wù),、計(jì)劃、生產(chǎn),、設(shè)計(jì)聯(lián)系,，及早、主動(dòng)收集需求信息,，就能更好地做好供應(yīng)計(jì)劃，以及應(yīng)急安排,。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做,。 等需求完全確定了，例如客戶的訂單拿到了,，往往就太遲了,，因?yàn)闆]有足夠的采購(gòu)前置期，于是就不得不催貨跟單,，陷入"小采購(gòu)"的泥淖,。

很多產(chǎn)品受國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、新技術(shù),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響都很大，預(yù)測(cè)難做,，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測(cè),，或者說預(yù)測(cè)不存在。銷售總會(huì)有一系列的生意在談,，有些成功的概率可能高達(dá)80%,，有些可能只有20%。這些信息,，做運(yùn)營(yíng)（不光是采購(gòu)）可通過跟銷售和市場(chǎng)部的互動(dòng)得知,，以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。例如如果主要零部件的通用性高,，采購(gòu)周期長(zhǎng)的,，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求，驅(qū)動(dòng)采購(gòu),。萬(wàn)一這生意不成功,，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品、客戶消化掉,，無非是需要一段時(shí)間,。相反,，如果定制件較多、庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高,，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷售端,，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，提前驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈,；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，等生意談成后再采購(gòu),、生產(chǎn),，銷售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨。這樣,，銷售至少是參與了決策,，到時(shí)候果真拿到訂單、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨,。內(nèi)部客戶的滿意度低,，很多情況下是因?yàn)樗麄儧]有選擇的余地、沒有參與決策,。"小采購(gòu)"心態(tài)下,，采購(gòu)坐等預(yù)測(cè)，等到后就催供應(yīng)商,，催不來就抱怨銷售給的交貨時(shí)間太少,，總覺得自己是無辜受害者，都是別人的錯(cuò),。采購(gòu)地位低,，說句公道話，是采購(gòu)對(duì)公司的貢獻(xiàn)低,，影響需求不夠,，打鐵自身不硬。

采購(gòu)影響需求,， 更重要的是通過影響設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn),。舉個(gè)例子。福陸（Fluor）是美國(guó)一大型建筑公司,。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計(jì)和設(shè)備選型做好后,，圖紙、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購(gòu),，由采購(gòu)來跟設(shè)備供應(yīng)商,、承包商來談價(jià)。為達(dá)到目標(biāo)成本,，供應(yīng)商往往建議設(shè)計(jì)變更,，例如把電梯井由圓的變成方的,，或者方的變成圓的，可節(jié)省成本若干,。但這太晚了,。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道，等細(xì)節(jié)圖出來后,，牽一發(fā)而動(dòng)全身,，這樣的設(shè)計(jì)變動(dòng)意味著結(jié)構(gòu)、管線,、平面等全面變動(dòng),，要通過幾無可能。于是就只有采購(gòu)與供應(yīng)商死磕的份,，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲,。其實(shí)不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè)，大約80%的成本是設(shè)計(jì)階段決定的,。采購(gòu)把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入、采納他們的好點(diǎn)子,，就可以最大限度地積極影響設(shè)計(jì),，從而影響需求。這也是采購(gòu)從"小采購(gòu)"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;大采購(gòu)"的一種體現(xiàn),，需要的是積極主動(dòng),，未雨綢繆。

管理需求其實(shí)也是管理預(yù)測(cè),。對(duì)于預(yù)測(cè),，我有三個(gè)簡(jiǎn)單規(guī)則，希望對(duì)大家有幫助,。

規(guī)則1：所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的,，但有個(gè)預(yù)測(cè)要比沒有強(qiáng)。

從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講,，只有有了預(yù)測(cè),，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購(gòu)與生產(chǎn),。預(yù)測(cè)相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力,。沒有預(yù)測(cè)，生產(chǎn)產(chǎn)能,、供應(yīng)計(jì)劃就無從談起,，或者說至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。在一些公司,，銷售為保證預(yù)測(cè)的可靠性,，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子",，敲定預(yù)測(cè)，這事就拖著,。一旦預(yù)測(cè)變得相當(dāng)可靠,，預(yù)測(cè)錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前,，留給生產(chǎn)和采購(gòu)的時(shí)間所剩無幾,。要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外,，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍,，產(chǎn)、供,、銷及早協(xié)作,，理解預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn),，盡早設(shè)定預(yù)測(cè),。在這里，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)不單是預(yù)測(cè)的接受者,，而且也是預(yù)測(cè)的貢獻(xiàn)者,，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測(cè)帶來的庫(kù)存、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn),。每一個(gè)預(yù)測(cè)都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡,，這就注定預(yù)測(cè)不只是銷售的事，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會(huì),，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是運(yùn)營(yíng)和采購(gòu),。

對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、新項(xiàng)目而言,，預(yù)測(cè)更多地是定性的理解,。例如新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的概念一出來,，采購(gòu)要有足夠的敏感,，了解這是針對(duì)大眾還是小眾、全國(guó)還是地方市場(chǎng),�,；�于這種定性的理解，采購(gòu)大致可估計(jì)對(duì)供應(yīng)商的技術(shù),、產(chǎn)能要求,，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候加以考慮，支持好新產(chǎn)品開發(fā),，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ),。這里的誤區(qū)是采購(gòu)不了解大的方向與要求,，沒有做好供應(yīng)商選擇，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計(jì)部門做主,，為日后各種問題埋下禍根,，犯了"小采購(gòu)"經(jīng)常犯的錯(cuò)。

規(guī)則2：預(yù)測(cè)需要多職能參與,，每個(gè)部門都得各盡其責(zé),。

這在規(guī)則1中也提到，意味著采購(gòu),、運(yùn)營(yíng),、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入，在預(yù)測(cè)過程中做自己的貢獻(xiàn),。放到公司與公司之間,，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨）,。采購(gòu)或許要問,，這產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)歸銷售管，跟我們做采購(gòu)的有什么關(guān)系,？其實(shí)大家都在同一條供應(yīng)鏈上,，采購(gòu)應(yīng)該與計(jì)劃部門密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動(dòng),，促使早日生成預(yù)測(cè)計(jì)劃。采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)往往覺得自己是預(yù)測(cè)的受害者,，其中部分原因也是他們對(duì)自己的定位有問題,。他們只是被動(dòng)地等預(yù)測(cè)，而沒有意識(shí)到他們也是預(yù)測(cè)過程的一部分,，至少應(yīng)該盯緊計(jì)劃,，促使他們?cè)缛丈�成預(yù)測(cè)。

其次就是從供應(yīng)的角度評(píng)判庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),，供銷售,、計(jì)劃參考，上面已經(jīng)提過,。另外,，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)變化有獨(dú)到的認(rèn)知,，例如他們可以從別的客戶處感知市場(chǎng)在升溫還是降溫,，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余。例如在2009年的元器件短缺前,，很多供應(yīng)商早就感受到了,，而主機(jī)廠則沒有,。原因很簡(jiǎn)單：供應(yīng)商在采買元器件，主機(jī)廠的介入度越來越低,。這個(gè)信息,，如果及早反映到主機(jī)廠的話，主機(jī)廠可以適當(dāng)建立庫(kù)存,、增加采購(gòu)前置期等,，以便積極應(yīng)對(duì)。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購(gòu),。要明白計(jì)劃是在平衡預(yù)測(cè)需求和供給,，如果供給情況可能有變，是采購(gòu)的責(zé)任提前告知計(jì)劃,。等交期到了或者快到了,，采購(gòu)才知道這貨沒法按時(shí)拿到，那太晚了,，又成了"小采購(gòu)",。

這里還需要說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責(zé)任人,。在很多公司,，預(yù)測(cè)的責(zé)任機(jī)制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營(yíng)地不夠理想）。這種情況下,，最簡(jiǎn)單的就是責(zé)任倒逼：采購(gòu)/生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)向計(jì)劃部門要預(yù)測(cè),，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測(cè),，依次類推,。要避免的是計(jì)劃說銷售沒有預(yù)測(cè)，所以啥也做不了,，拖著,，出了問題就往銷售推，銷售就怪市場(chǎng),、怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶,，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法,，對(duì)不起我們拿的一份工資,。銷售看不起運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)，往往跟后者的這種不作為有關(guān),。而運(yùn)營(yíng),、采購(gòu)之所以沒出息，也在于他們?cè)陬A(yù)測(cè)過程中沒有履行自己的義務(wù)。用柯維《七種習(xí)慣》里的說法,，就是他們太dependent on（取決于） 計(jì)劃與銷售,，而沒意識(shí)到自己也是解決方案的一部分，各部門都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的,。這種采購(gòu)還是典型的"小采購(gòu)"心態(tài),。只履行管理供給的職責(zé)、不履行管理需求/預(yù)測(cè)的職責(zé),，采購(gòu)永遠(yuǎn)擺脫不了"小采購(gòu)"的帽子,。

規(guī)則3，預(yù)測(cè)不是一錘子買賣,，需要循環(huán)預(yù)測(cè),，逐漸逼近。

預(yù)測(cè)剛開始的時(shí)候都不準(zhǔn),，需要不斷循環(huán)預(yù)測(cè),，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測(cè),。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn),，修正往往是在最后一刻做，而這時(shí)候采購(gòu)的料已經(jīng)在途,，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了,，呆料、積壓就不可避免了,。這里的問題,，看上去是個(gè)銷售計(jì)劃的無節(jié)制變動(dòng)，其實(shí)深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測(cè),。一個(gè)銷售預(yù)測(cè),，從錄入到采購(gòu)、生產(chǎn)完工,，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測(cè)機(jī)制,，及時(shí)來修正預(yù)測(cè),。計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)的人經(jīng)常訴苦,，說最后一分鐘的銷售計(jì)劃變動(dòng)如何害苦了他們,。我從來不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反,，這一定是個(gè)過程,，銷售人員一定在某個(gè)時(shí)候就知道大致有多大的可能會(huì)變動(dòng)。他們不愿意主動(dòng)說，因?yàn)橛兴麄兊念檻],；計(jì)劃,、運(yùn)營(yíng)的人主動(dòng)問了沒有？我管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年,，出現(xiàn)這樣的問題,，我問的一個(gè)問題就是銷售沒說,，那你做計(jì)劃的問過了沒有,？他沒主動(dòng)說，打他的板子,；你沒主動(dòng)問,，同樣罪在不赦。

那循環(huán)預(yù)測(cè)的場(chǎng)合是什么,？產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì),。凡是個(gè)生產(chǎn)性公司，這個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)都有,，不管是正式還是非正式,。問題是，在有些管理不善的公司,，這協(xié)調(diào)會(huì)大多成了走過場(chǎng),，成了銷售與生產(chǎn)、采購(gòu)互相揭短的"批斗會(huì)",，而不是共同解決問題的場(chǎng)所,。有個(gè)公司壓了很多庫(kù)存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的,。問有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì),，說有。問多久開一次,，說今年已經(jīng)開過一次了,。好樣的，今年都幾個(gè)月了,，你就開了一次,？相反,，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò),，每周銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會(huì)累打不動(dòng),。銷售帶來銷售預(yù)測(cè)，生產(chǎn)帶來各地的成品、半成品庫(kù)存信息,，采購(gòu)帶來在途庫(kù)存，大家三頭一湊,，就能很好地修正預(yù)測(cè)

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上海狐飛

學(xué)問啊,，很少有公司能做到,，由此帶來的問題多多，體現(xiàn)在效率及經(jīng)濟(jì)的損失上,。

HS的一只小螞蟻

學(xué)習(xí)了,！

xiemin5612

學(xué)習(xí)
4 c6 ]* Y/ M0 {/ V* U

yk123

學(xué)習(xí)了

han5082

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