|
中國迫切需要強(qiáng)者的思維稟賦
企業(yè)家強(qiáng),，則公司強(qiáng),；公司強(qiáng),，則國家強(qiáng)ffice ffice" />
- 文/王育琨 職業(yè)經(jīng)理人
一個(gè)月內(nèi)兩次權(quán)威排行榜,，輪番刺激著國人的敏感神經(jīng),。先是世界經(jīng)濟(jì)論壇ffice:smarttags" />2006年9月26日發(fā)布的全球競(jìng)爭(zhēng)力排行榜,，中國落后印度11位排名54。而時(shí)隔不到一個(gè)月,，10月21日哈佛全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名推出,，中國更被置于落后印度37位的第64名。這兩個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)的排名招致不少國人的非議,。我們很容易在寬闊的廣場(chǎng),、漂亮的城市、高位的GDP,、快速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)上尋找到滿足,，但是，在創(chuàng)新能力,、商業(yè)環(huán)境,、金融市場(chǎng)、教育,、吏治腐敗,、環(huán)境保護(hù)等一系列指標(biāo)上，中國明顯落后,。排名固然有其本身的弱點(diǎn),，但是兩次權(quán)威排行榜的類似結(jié)論，該讓我們深刻反思,。
公司強(qiáng),，則國家強(qiáng)。對(duì)比中國和日本,，讓我有了更深的感受,。日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的30年(1950～1980)中,，涌現(xiàn)了一大批世界級(jí)的企業(yè)家如松下幸之助、盛田昭夫,、井深大,、堤義明等，以及一大批享譽(yù)世界的品牌如松下,、豐田、索尼,、 尼康,、富士、三菱重工,、日立等,，而中國經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的26年(1980～2006)中，卻鮮有世界級(jí)的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn),？為什么號(hào)稱“世界工廠”的中國,，卻少有世界級(jí)的品牌？難道中國經(jīng)濟(jì)不出世界級(jí)企業(yè)家,？難道中國企業(yè)家的思維出現(xiàn)了問題,？這里，我們暫且放下宏觀環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的反思,，而從企業(yè)經(jīng)營的微觀視角,，透視中國企業(yè)家的思維，以求尋找到部分答案,。
“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類
喧囂了一段時(shí)間的富士康“血汗工廠”事件,，隨著第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明，相互致歉而告終,。媒體從那以后不再有富士康的報(bào)道,。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散�,？墒鞘录闹鹘恰�20萬富士康工人,，依然每周工作80個(gè)小時(shí)，拿著當(dāng)?shù)刈畹凸べY500～600元,。依據(jù)中國《勞動(dòng)法》規(guī)定,，每日工時(shí)不超過8小時(shí)，平均每周工時(shí)不超過44小時(shí),！這樣明顯的違法行為,，相關(guān)政府部門一直沒有出面表態(tài)，反而對(duì)一起莫須有的訴訟,，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動(dòng),，查封被告資產(chǎn),。
與國內(nèi)媒體高高掛起形成鮮明對(duì)照的是，國際勞工組織繼續(xù)質(zhì)疑蘋果公司的調(diào)查和結(jié)論,，認(rèn)為它可能偏袒制造商,，正在呼吁第三方客觀公正地調(diào)查。西方有評(píng)論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”,！當(dāng)然,，國際勞工組織也不是單純?yōu)榱烁皇靠倒と擞憘�(gè)說法，而是迫于歐美工會(huì)的壓力,，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗,。
商業(yè)的天條的是壓低成本增加利潤。那些剛剛起步的作坊工廠,，或許處在資本的原始積累階段,，或許要多榨取一點(diǎn)剩余價(jià)值，而富士康已經(jīng)是世界級(jí)的500強(qiáng)企業(yè)了,，還置我們員工的福利于不顧,，我們的人民還有機(jī)會(huì)提高福利層次嗎？善良的人們有理由問,，一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的到底是不是增進(jìn)人民的福利,？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個(gè)問題。他說,，“不能提升人民福利層次的工業(yè)體制是失敗的,！如此失敗的工業(yè)體制對(duì)社會(huì)又會(huì)有何利益呢？” 亨利·福特 100年前的這一問,，依然讓我們無地自容,。
亨利·福特是一位平民出身的資本家。與時(shí)下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發(fā)商相反,，支撐亨利·福特的是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單信念：制造一種為普通人設(shè)計(jì)的,，買得起而又可靠的汽車。1914年 1月 5日,，福特汽車公司董事會(huì)通過決議,，鄭重宣布：“本公司將實(shí)現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡,，不分工種,，都能領(lǐng)到他自己的一份�,！蓖瑫r(shí),，公司廢除了每天工作 9小時(shí)制度，而代之以每天8小時(shí)三班倒制度,。員工日薪5美元,，當(dāng)時(shí)是整個(gè)行業(yè)平均水平的兩倍,。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流，一時(shí)間底特律成了普通美國人心目中的圣地,，他們要去拿高工資,。
當(dāng)然，亨利·福特的做法極大地觸動(dòng)了既得利益群體,。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評(píng)福特,，少發(fā)工資才能多給資本和國家?guī)砝麧櫋：嗬麨樾麄髯约�,，擾亂了市場(chǎng)秩序,，破壞了商業(yè)的天條。而亨利·福特不為所動(dòng),。他認(rèn)為這種“天條”或積習(xí)是應(yīng)該改變的，企業(yè)的發(fā)展只有立基于增進(jìn)工人福利,，才能夠創(chuàng)造未來,，低工資高工作量的企業(yè)注定是短命的。
當(dāng)有人問福特：一個(gè)清潔工如何可以拿到那么高的工資,？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識(shí),，積極主動(dòng)地去收集地板上的小工具和小零件，這樣清潔工每天可以為我們所節(jié)省的遠(yuǎn)超過 5美元”,。在亨利·福特看來,，工人是一個(gè)為國家作貢獻(xiàn)的公民，或許他還是一個(gè)成家的人,，也許他已經(jīng)有了孩子,。將孩子培養(yǎng)成人的責(zé)任，必然要靠他所賺到的錢,。這個(gè)國家的大部分人靠工資過活,，一個(gè)國家的興盛與這個(gè)國家人民生活水平有密切關(guān)系。福特的野心和自尊心是,，付給工人的報(bào)酬應(yīng)該比其他同行業(yè)的雇主還要多,。亨利·福特把他的雇員當(dāng)做合伙人，只不過那時(shí)的合伙人還沒有低現(xiàn)金高期權(quán)的組合制度,，而是直接表現(xiàn)為高現(xiàn)金收入,。
亨利從來是把商業(yè)放在一個(gè)更廣闊的社會(huì)環(huán)境中把握，他深刻理解自己的責(zé)任,。他決不僅僅是出于對(duì)一己私利的考慮,。如果從賺錢的角度看，那現(xiàn)存體系就足夠好了,，他不會(huì)要求改變現(xiàn)在事情的組織的方式的,。但是,，他思考的出發(fā)點(diǎn)是為人民提供服務(wù)問題，現(xiàn)存體系并不能鼓勵(lì)最佳服務(wù),，因?yàn)樗膭?lì)每一種浪費(fèi),，使很多人不能從服務(wù)中得到應(yīng)有的報(bào)酬。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：
“合眾國的一切,，諸如土地,、人民、政府和企業(yè),，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式,。政府永遠(yuǎn)只能作為人民的公仆，除此之外他別無選擇,。倘使人民成了政府的附屬物,，報(bào)復(fù)的法則便開始起作用—— 因?yàn)檫@是一種缺乏道德的、反自然,、反人性的關(guān)系,。不論是企業(yè)還是政府，都是我們生活必需的,，二者作為仆人被人們需要,，就像水和米一樣不可或缺。然而一旦他們成為主人,，自然法則就遭到破壞,。”(亨利·福特《向前進(jìn)》)
福特的深刻在于,，他已經(jīng)洞穿了一國社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制架構(gòu)的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段,，都是公仆。一旦仆人成了主人,，違背了自然法則,，就是亂倫，就必然要遭到報(bào)應(yīng),。
福特所代表的資本的責(zé)任與良知,，是一種真正的強(qiáng)者思維。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業(yè)化過程中,，都是一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主要推動(dòng)力量,。公司的推動(dòng)作用不是空泛的社會(huì)責(zé)任，也不是象征性的福利捐款,，而是通過公司成長(zhǎng),，改變社會(huì)的生活樣式，大幅度提高客戶,、雇員,、股東的福利層次,。
貼牌生產(chǎn)的慣性VS盛田昭夫的見好不收
企業(yè)家的夢(mèng)想和癡醉是可以改變世界的。關(guān)鍵是,，企業(yè)家懷著怎樣的夢(mèng)想,。
當(dāng)今全球化已經(jīng)深入到了這個(gè)程度，就是所有企業(yè)都要在全球內(nèi)整合資源搭建自己的供應(yīng)鏈,。在這個(gè)背景下,，要么高擎品牌和技術(shù)主動(dòng)去組合資源，要么有口飯吃就行被動(dòng)參與全球化,。富士康的貼牌生產(chǎn)的生產(chǎn)方式,，實(shí)際上是一種被動(dòng)卷入全球化的方式。貼牌生產(chǎn)使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價(jià)值鏈的最底層,。
羅技鼠標(biāo)是最好的范本,。這是瑞士與美國合資的一家鼠標(biāo)制造商，生產(chǎn)工廠設(shè)在蘇州,。該公司每年向美國運(yùn)送2000萬個(gè)貼著“中國制造”標(biāo)簽的鼠標(biāo),。羅技鼠標(biāo)貢獻(xiàn)了一個(gè)恒等式“40=8+15+14=3”，有助于說明我們要討論的問題,。羅技鼠標(biāo)在美國的售價(jià)約為40美元，羅技憑借品牌拿走8美元,，分銷商和零售商拿15美元,，另外14美元進(jìn)入海外零部件供應(yīng)商的腰包，中國從每只鼠標(biāo)中僅能拿到3美元,，包括工資,、電力、交通,、稅收和其他經(jīng)常開支,。公司的利潤只有從這3美元中擠壓。而電力,、交通,、稅收是有剛性的，代工公司把利潤的增減砝碼全都?jí)涸诹藛T工報(bào)酬的增減上,。
沒有哪一個(gè)企業(yè)家不知道勞工價(jià)格低是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。可是,，那些世界級(jí)的日本企業(yè)家卻從來不依賴這個(gè)所謂的比較優(yōu)勢(shì),。他們干脆不屑于貼牌生產(chǎn)的業(yè)態(tài)。索尼和盛田昭夫是這方面的優(yōu)秀代表,。
盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維,，起始于盛田1953年的一次北美,、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國,，他的感覺是不知所措,。穿梭的轎車、寬闊的道路,、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑,，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個(gè)小小的日本公司在這樣一個(gè)巨大的國家里是否有生存的機(jī)會(huì),？而當(dāng)時(shí)的日本制造,，基本上是與小飾品及廉價(jià)仿制品聯(lián)系在一起，他永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱,。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司,，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個(gè)聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓,，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對(duì)付,，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到,，也許我們也能做到,。”飛利浦啟發(fā)了他：公司地點(diǎn)不重要,，建立一個(gè)國際知名品牌至關(guān)重要,。
1955索尼在美國起步時(shí)茫然無措，找不到經(jīng)銷商,。盛田昭夫放下所有的事情,，自己去美國一家一家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的,，并且定單為10萬臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī),，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工,，理由是“沒人聽說過索尼”,。10萬臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了索尼當(dāng)時(shí)的總流動(dòng)資本,。那是索尼非常饑餓的年代,，日本的董事會(huì)一致意見是盛田接受這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了,，禁不住這個(gè)巨大的誘惑,，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。而對(duì)盛田來說,，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界,，公司在美國市場(chǎng)上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗,。但是,，盛田無法說服在日本的井深大和董事會(huì)，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單,。甚至威脅,，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù),。若干年后,，盛田說：“拒絕10萬臺(tái)的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。
最深刻的敵人,，不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而是你自己的眼前利益。如果當(dāng)時(shí)盛田昭夫選擇了代工,，可能后來我們就見不到索尼品牌了,。因?yàn)榱?xí)慣是一種最強(qiáng)大的力量，它會(huì)有一種慣性,，驅(qū)使一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)家往明知錯(cuò)誤的方向走,。當(dāng)我們的企業(yè)家遇到盛田昭夫這樣的機(jī)會(huì)，大多數(shù)會(huì)選擇接受訂單,，哪怕是做代工,。這種思維和意識(shí)的差異，是平庸者與強(qiáng)者的分界線,。中國企業(yè)家缺乏的正是這樣一種強(qiáng)者的思維和意識(shí)。
重資砸向媒體的品牌戰(zhàn)略VS世界級(jí)品牌的技術(shù)為本
中國商界名人在主流媒體上斷言,，“做多大的媒體,，做多大的品牌”。這種意識(shí)不過是中國通行商業(yè)思維的翻版：投入多大的廣告,，占領(lǐng)多大的渠道,，做多大的企業(yè)。這種商業(yè)思維是那樣強(qiáng)勢(shì),，以至于奧美總裁坦誠,，“中國沒有品牌”。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品,、消費(fèi)類電子,、食品、房地產(chǎn)等行業(yè)尤其明顯。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10～20年的時(shí)間,，需要長(zhǎng)期持續(xù)投入,，而見效期比較長(zhǎng)，屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是,，花巨資請(qǐng)明星做廣告，而在核心競(jìng)爭(zhēng)力新藥的投入上微乎其微,，仿制成風(fēng),，外包裝一變化就定個(gè)高價(jià)出來，重中之重是花巨資打通渠道,。
這種商業(yè)思維近兩年又有了新的發(fā)展,，這就是中國企業(yè)家的快速明星化。個(gè)人的知名度,，帶來公司的知名度,，進(jìn)一步帶來滾滾利潤。這樣一種恒等式,，已經(jīng)為其他行業(yè)的企業(yè)家所垂誕,。企業(yè)家明星化，可謂八仙過海,，各顯神通,。有一些是市場(chǎng)大潮推出的新寵兒，如黃光裕,、陳天橋,、丁磊、馬化騰,、余洪敏,、李彥宏等，他們猝不及防的走紅速度,，常常令世人瞠目,；有一些是企業(yè)與個(gè)人的名聲交相輝映，如柳傳志,、張瑞敏,、李東生、王石,，以致人們常常疑惑是企業(yè)出品了明星還是明星讓企業(yè)竄紅,；有一些則是個(gè)人品牌經(jīng)營有道，而企業(yè)還不太出名,，如潘石屹,、馮倫、任志強(qiáng)、嚴(yán)介和等,，他們時(shí)常出一些標(biāo)新立異的思想,，形成企業(yè)思想家族群，試圖借此光大公司品牌,。
這樣光大出來的品牌沒有魂靈,，沒有支撐起一個(gè)偉大品牌的精神支點(diǎn)。索尼品牌的精神支點(diǎn)可以說明許多事情,。在索尼歷史上,，尋找品牌精神原點(diǎn)的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中，其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突,。
索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā),，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開發(fā)中,，索尼承受了巨大的虧損,，度日維艱。而井深大卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題,，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步,。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標(biāo)，做他們?cè)敢庾龅氖虑�,，以便�?chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品,。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地?cái)U(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深,，哪怕是自己的父親或兄弟,，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深,，一種莫明的信托和尊重左右了盛田,，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時(shí),，井深大對(duì)研究組深深地鞠了一躬,。井深不只是為自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機(jī)中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉,，更為索尼回歸本源而慶幸。暮年的井深回憶,，他在索尼最值得驕傲的事情,，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。還在1946年1月,，井深大的目光穿過噩夢(mèng)般的廢墟,，把自己的夢(mèng)想記在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書提到，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所,，自由,、充滿活力與快樂，在這里,，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實(shí)現(xiàn),。”這就是索尼文化的精髓,，也是支撐索尼品牌的精神原點(diǎn),。
對(duì)比索尼，中國品牌缺乏一種超越經(jīng)濟(jì)計(jì)算的精神追求,，缺乏技術(shù)為本的品牌意志,。
砸向不動(dòng)產(chǎn)的財(cái)富模式VS大生產(chǎn)的ZARA
一國財(cái)富模式，決定了一國未來的競(jìng)爭(zhēng)力,。當(dāng)歐美人甚至印度人的財(cái)富選擇了集中投向教育資本,、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，從而創(chuàng)造出日益強(qiáng)大的跨國公司,，已然控制了資源的全球分配走勢(shì),，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動(dòng)產(chǎn)財(cái)富模式，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機(jī)器,！
一個(gè)人,、一個(gè)公司或一個(gè)國家，所能夠支配的東西歸根結(jié)底不會(huì)超過你所擁有的,。當(dāng)一個(gè)人在打牌,、網(wǎng)游、侃大山上花費(fèi)太多時(shí)間,，他在苦讀,、冥思、勞作上花的時(shí)間就一定有限,；當(dāng)一個(gè)公司在仿制,、回扣上花費(fèi)過多心思，它在研發(fā),、設(shè)計(jì)與品質(zhì)管理上花費(fèi)的時(shí)間就一定少,；當(dāng)一個(gè)國家在廣場(chǎng)、門面工程,、不動(dòng)產(chǎn)上花的時(shí)間過多,，他們花在生產(chǎn)、工藝,、技術(shù),、研發(fā)上的時(shí)間就必然有限,。
根據(jù)江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構(gòu)成數(shù)據(jù)，住房的成本利潤率接近100%,，而開發(fā)商的自有資金利潤率超過300%,。而其他行業(yè)平均利潤率不到10%，利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于房地產(chǎn),。國家的宏觀政策錯(cuò)了,，于是大量資金砸向房地產(chǎn)。由于房地產(chǎn)的利潤高,，其他行業(yè)的頂尖企業(yè)都把資金轉(zhuǎn)向房地產(chǎn),，聯(lián)想和海爾都開始做房地產(chǎn)。外資也開始向房地產(chǎn)囤積,。這是一種錯(cuò)誤的財(cái)富模式,，它要?dú)У糁袊?jīng)濟(jì)。房地產(chǎn)的問題不是建設(shè)部能夠解決的問題,，應(yīng)該站在更高的層面看待整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局,。而且它還涉及到社會(huì)穩(wěn)定問題。怎么解決房地產(chǎn)問題是對(duì)中國決策者的遠(yuǎn)見和魄力的考驗(yàn),。
資金砸向了房地產(chǎn),，真正需求投資的自主研發(fā)就少有人問津了。更無法想象大生產(chǎn)的組織形式了,。一般人都認(rèn)為,，服裝是中國真正的強(qiáng)項(xiàng)，世界許多名牌都在中國尋找代工,。以西班牙ZARA為代表的一批另類時(shí)尚品牌突破傳統(tǒng)束縛,，堂而皇之地成為了時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者。2005年全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌中ZARA位列77名,。商業(yè)刊物把ZARA稱為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”,。是什么原因讓ZARA能夠在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為極富競(jìng)爭(zhēng)力的國際品牌呢？
一般的分析ZARA成功的原因主要有五點(diǎn)：顧客導(dǎo)向,，垂直一體化,，高效的組織管理，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性,，獨(dú)特的價(jià)格策略,。而實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是“極速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間,。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上賣的時(shí)間,。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天,，而ZARA厲害的是只有12天,。這是具有決定意義的12天。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學(xué)不來,，模仿不了,。為什么？
ZARA有近400名設(shè)計(jì)師,，他們?cè)谝荒曛写蠹s設(shè)計(jì)12000種時(shí)裝,，這兩個(gè)數(shù)字都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他知名的服裝品牌。這些設(shè)計(jì)師是典型的“空中飛人”,，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間,，或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。通常,，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來沒多久,，ZARA就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流,。據(jù)悉,，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的罰款,。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多,。ZARA品牌管理策略，有一個(gè)著名的“三不”原則——“不做廣告,、不外包,、不打折”。 ZARA堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲,，而不是放在勞工成本相對(duì)較低的發(fā)展中國家,，是促成其縮短前導(dǎo)時(shí)間的主要因素。
原來,，在西班牙的某個(gè)方圓200英里的地方,，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家終端生產(chǎn)廠,。ZARA之道在于建立一個(gè)快速物流體系,。其物流的方式或會(huì)讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò),。每天根據(jù)新訂單,，把最時(shí)新的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求,。許多品牌服裝想模仿ZARA,，可是卻沒有這樣的生產(chǎn)基地。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地,，需要投資達(dá)幾十億歐元,。這種大生產(chǎn)思維,，使得ZARA品牌一騎絕塵。
在中國,，服裝屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，大的投資根本不可能向其傾斜。為一個(gè)中端時(shí)裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象,。
中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍
在中國公司的諸多思維慣性中,，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙。
一道“對(duì)后來者的詛咒”,，一直就籠罩在中國公司的上空,。中國公司可以從發(fā)達(dá)國家那里模仿技術(shù)，可以模仿商業(yè)模式,，可唯獨(dú)就模仿不了制度,。結(jié)果，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃森發(fā)現(xiàn)的“對(duì)后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”),，像是專為中國公司而設(shè),，我們的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”時(shí)常溜號(hào)，而“后發(fā)劣勢(shì)”卻像陰魂一樣不肯離去,。
作為一種邏輯結(jié)果,，內(nèi)部人控制當(dāng)?shù)肋@個(gè)現(xiàn)代公司的頑癥，在中國則發(fā)生了新的變異：不只是在國營公司所有權(quán)與經(jīng)營分離導(dǎo)致內(nèi)部人控制,，也不只是在上市公司眾多小股東無法對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效監(jiān)督的情況下發(fā)生,，而且在一股獨(dú)大的民營公司中，因?yàn)榇蠊蓶|權(quán)蓋一切層面也發(fā)生了內(nèi)部人控制,。董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事,、職工董事等等所有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的新名詞,，都在我們的公司中獲得了地位，可是我們的公司卻更愿意把運(yùn)動(dòng)員,、教練員與裁判合三為一,，這樣整合的直接后果，就是行政權(quán)威超過了經(jīng)濟(jì)理性與流程理性,，從而極大地削弱了中國公司的競(jìng)爭(zhēng)力,。
深重的危機(jī)往往是一個(gè)公司的重要轉(zhuǎn)機(jī)。1997年亞洲金融危機(jī)煎熬著三星電子,。最嚴(yán)重的時(shí)候月虧損2.15億美元,。一般的觀察評(píng)論是，三星的李建煦看到了廉價(jià)仿制品的死路,。從那以后發(fā)奮狠抓研發(fā),，擴(kuò)大設(shè)計(jì)隊(duì)伍,，抓住自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)思維，重新塑造了輝煌,。而實(shí)際上,，李健煦曾經(jīng)進(jìn)行了更為深刻的反思。
當(dāng)李健煦經(jīng)過許多個(gè)不眠之夜的痛苦反思,，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會(huì)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員有100多人,，都是清一色的高管,，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠,。李健煦痛苦地發(fā)現(xiàn),，他的這個(gè)家族公司，他這個(gè)大股東的利益,，單純靠他的那些生死弟兄不行,，必須進(jìn)行徹底的革命。李建煦注意到了美國的私人股權(quán)基金,，一旦發(fā)現(xiàn)有沒有充分發(fā)揮資產(chǎn)效益的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),，就對(duì)該公司發(fā)起收購，收購后首先改變公司治理結(jié)構(gòu),，然后再重塑管理團(tuán)隊(duì),。在使公司價(jià)值提高以后，就脫手公司股權(quán),，盯住了新目標(biāo),。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略把握與深耕細(xì)經(jīng)視野,，董事會(huì)的戰(zhàn)略經(jīng)營與觀察考評(píng)視野,。雙重視野的重疊與互補(bǔ)，是一個(gè)現(xiàn)代公司制勝的關(guān)鍵,。是人就可能犯錯(cuò)誤,，關(guān)鍵是在犯了錯(cuò)誤后要出現(xiàn)及時(shí)的修復(fù)機(jī)制，不能讓錯(cuò)誤滑向深淵后再醒悟,。
發(fā)現(xiàn)了問題就著手解決問題,。李健煦果斷推進(jìn)體制變革。三星董事會(huì)由原來的100多人清一色的高管,，到后來的24人,、20人、14人,，現(xiàn)在為13人,，其中7位為外部獨(dú)立董事,。三星的成功，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛,，大膽起用外部獨(dú)立董事,，有著直接的關(guān)系。相同的案例有很多,，新加坡淡馬錫是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流經(jīng)營的典范,。淡馬錫所憑借的，也就是一個(gè)全球公開招聘的公司董事會(huì),。一個(gè)公司的股東們,，能夠把公司的戰(zhàn)略駕馭權(quán)，交托給公司外部行業(yè)精英的獨(dú)立董事,，是這些公司成功的不二法門,。
企業(yè)家強(qiáng)，則公司強(qiáng),；公司強(qiáng),，則國家強(qiáng)。中國企業(yè)家與世界一流企業(yè)家,，在企業(yè)思維,、戰(zhàn)略視野、流程建設(shè),、社會(huì)責(zé)任,、學(xué)習(xí)本能等諸多方面呈現(xiàn)出差距。中國迫切需要強(qiáng)者的思維秉賦,。我們需要亨利·福特的良知和社會(huì)責(zé)任,，需要盛田昭夫自主品牌的意識(shí)，我們需要確立品牌科技含量的精神支點(diǎn),，我們需要ZARA大生產(chǎn)的思維,，我們更需要李健煦革自己命的勇氣與魄力。
|
發(fā)表于 2006-12-25 22:45:19
QQ好友和群
收藏
淘帖
問題專業(yè)，描述清楚
伸手黨/灌水/看不懂
樓主