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中國迫切需要強者的思維稟賦
企業(yè)家強,，則公司強；公司強,，則國家強ffice ffice" />
- 文/王育琨 職業(yè)經(jīng)理人
一個月內(nèi)兩次權(quán)威排行榜,，輪番刺激著國人的敏感神經(jīng)。先是世界經(jīng)濟(jì)論壇ffice:smarttags" />2006年9月26日發(fā)布的全球競爭力排行榜,，中國落后印度11位排名54,。而時隔不到一個月，10月21日哈佛全球商業(yè)競爭力排名推出,，中國更被置于落后印度37位的第64名,。這兩個權(quán)威機(jī)構(gòu)的排名招致不少國人的非議。我們很容易在寬闊的廣場,、漂亮的城市,、高位的GDP、快速的經(jīng)濟(jì)增長上尋找到滿足,，但是,，在創(chuàng)新能力、商業(yè)環(huán)境,、金融市場,、教育、吏治腐敗,、環(huán)境保護(hù)等一系列指標(biāo)上,，中國明顯落后,。排名固然有其本身的弱點，但是兩次權(quán)威排行榜的類似結(jié)論,，該讓我們深刻反思,。
公司強，則國家強,。對比中國和日本,，讓我有了更深的感受。日本經(jīng)濟(jì)高速增長的30年(1950～1980)中,，涌現(xiàn)了一大批世界級的企業(yè)家如松下幸之助,、盛田昭夫、井深大,、堤義明等,，以及一大批享譽世界的品牌如松下、豐田,、索尼,、 尼康、富士,、三菱重工,、日立等，而中國經(jīng)濟(jì)高速增長的26年(1980～2006)中,，卻鮮有世界級的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn),？為什么號稱“世界工廠”的中國，卻少有世界級的品牌,？難道中國經(jīng)濟(jì)不出世界級企業(yè)家,？難道中國企業(yè)家的思維出現(xiàn)了問題？這里,，我們暫且放下宏觀環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)體制的反思,，而從企業(yè)經(jīng)營的微觀視角，透視中國企業(yè)家的思維,，以求尋找到部分答案。
“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類
喧囂了一段時間的富士康“血汗工廠”事件,，隨著第一財經(jīng)日報與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明,，相互致歉而告終。媒體從那以后不再有富士康的報道,。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散,。可是事件的主角——20萬富士康工人,，依然每周工作80個小時,，拿著當(dāng)?shù)刈畹凸べY500～600元,。依據(jù)中國《勞動法》規(guī)定，每日工時不超過8小時,，平均每周工時不超過44小時,！這樣明顯的違法行為，相關(guān)政府部門一直沒有出面表態(tài),，反而對一起莫須有的訴訟,，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動，查封被告資產(chǎn),。
與國內(nèi)媒體高高掛起形成鮮明對照的是,，國際勞工組織繼續(xù)質(zhì)疑蘋果公司的調(diào)查和結(jié)論，認(rèn)為它可能偏袒制造商,，正在呼吁第三方客觀公正地調(diào)查,。西方有評論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”！當(dāng)然,，國際勞工組織也不是單純?yōu)榱烁皇靠倒と擞憘�說法,，而是迫于歐美工會的壓力，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗,。
商業(yè)的天條的是壓低成本增加利潤,。那些剛剛起步的作坊工廠，或許處在資本的原始積累階段,，或許要多榨取一點剩余價值,，而富士康已經(jīng)是世界級的500強企業(yè)了，還置我們員工的福利于不顧,，我們的人民還有機(jī)會提高福利層次嗎,？善良的人們有理由問，一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的到底是不是增進(jìn)人民的福利,？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個問題,。他說，“不能提升人民福利層次的工業(yè)體制是失敗的,！如此失敗的工業(yè)體制對社會又會有何利益呢,？” 亨利·福特 100年前的這一問，依然讓我們無地自容,。
亨利·福特是一位平民出身的資本家,。與時下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發(fā)商相反，支撐亨利·福特的是這樣一個簡單信念：制造一種為普通人設(shè)計的,，買得起而又可靠的汽車,。1914年 1月 5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現(xiàn)5美元工作日,！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡,，不分工種，都能領(lǐng)到他自己的一份,�,！蓖瑫r，公司廢除了每天工作 9小時制度,，而代之以每天8小時三班倒制度,。員工日薪5美元，當(dāng)時是整個行業(yè)平均水平的兩倍,。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流,，一時間底特律成了普通美國人心目中的圣地，他們要去拿高工資,。
當(dāng)然,，亨利·福特的做法極大地觸動了既得利益群體。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評福特,，少發(fā)工資才能多給資本和國家?guī)砝麧�,。亨利為宣傳自己，擾亂了市場秩序,，破壞了商業(yè)的天條,。而亨利·福特不為所動。他認(rèn)為這種“天條”或積習(xí)是應(yīng)該改變的,，企業(yè)的發(fā)展只有立基于增進(jìn)工人福利,，才能夠創(chuàng)造未來，低工資高工作量的企業(yè)注定是短命的,。
當(dāng)有人問福特：一個清潔工如何可以拿到那么高的工資,？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識，積極主動地去收集地板上的小工具和小零件,，這樣清潔工每天可以為我們所節(jié)省的遠(yuǎn)超過 5美元”,。在亨利·福特看來，工人是一個為國家作貢獻(xiàn)的公民,，或許他還是一個成家的人,，也許他已經(jīng)有了孩子。將孩子培養(yǎng)成人的責(zé)任,，必然要靠他所賺到的錢,。這個國家的大部分人靠工資過活，一個國家的興盛與這個國家人民生活水平有密切關(guān)系,。福特的野心和自尊心是，付給工人的報酬應(yīng)該比其他同行業(yè)的雇主還要多。亨利·福特把他的雇員當(dāng)做合伙人,，只不過那時的合伙人還沒有低現(xiàn)金高期權(quán)的組合制度,，而是直接表現(xiàn)為高現(xiàn)金收入。
亨利從來是把商業(yè)放在一個更廣闊的社會環(huán)境中把握,，他深刻理解自己的責(zé)任,。他決不僅僅是出于對一己私利的考慮。如果從賺錢的角度看,，那現(xiàn)存體系就足夠好了,，他不會要求改變現(xiàn)在事情的組織的方式的。但是,，他思考的出發(fā)點是為人民提供服務(wù)問題,，現(xiàn)存體系并不能鼓勵最佳服務(wù)，因為它鼓勵每一種浪費,，使很多人不能從服務(wù)中得到應(yīng)有的報酬,。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：
“合眾國的一切，諸如土地,、人民,、政府和企業(yè)，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式,。政府永遠(yuǎn)只能作為人民的公仆,，除此之外他別無選擇。倘使人民成了政府的附屬物,，報復(fù)的法則便開始起作用—— 因為這是一種缺乏道德的,、反自然、反人性的關(guān)系,。不論是企業(yè)還是政府,，都是我們生活必需的，二者作為仆人被人們需要,，就像水和米一樣不可或缺,。然而一旦他們成為主人，自然法則就遭到破壞,�,！�(亨利·福特《向前進(jìn)》)
福特的深刻在于，他已經(jīng)洞穿了一國社會經(jīng)濟(jì)體制架構(gòu)的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段,，都是公仆,。一旦仆人成了主人，違背了自然法則,，就是亂倫,，就必然要遭到報應(yīng),。
福特所代表的資本的責(zé)任與良知，是一種真正的強者思維,。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業(yè)化過程中,，都是一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主要推動力量。公司的推動作用不是空泛的社會責(zé)任,，也不是象征性的福利捐款,，而是通過公司成長，改變社會的生活樣式,，大幅度提高客戶,、雇員、股東的福利層次,。
貼牌生產(chǎn)的慣性VS盛田昭夫的見好不收
企業(yè)家的夢想和癡醉是可以改變世界的,。關(guān)鍵是，企業(yè)家懷著怎樣的夢想,。
當(dāng)今全球化已經(jīng)深入到了這個程度,，就是所有企業(yè)都要在全球內(nèi)整合資源搭建自己的供應(yīng)鏈。在這個背景下,，要么高擎品牌和技術(shù)主動去組合資源,，要么有口飯吃就行被動參與全球化。富士康的貼牌生產(chǎn)的生產(chǎn)方式,，實際上是一種被動卷入全球化的方式,。貼牌生產(chǎn)使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價值鏈的最底層。
羅技鼠標(biāo)是最好的范本,。這是瑞士與美國合資的一家鼠標(biāo)制造商,，生產(chǎn)工廠設(shè)在蘇州。該公司每年向美國運送2000萬個貼著“中國制造”標(biāo)簽的鼠標(biāo),。羅技鼠標(biāo)貢獻(xiàn)了一個恒等式“40=8+15+14=3”,，有助于說明我們要討論的問題。羅技鼠標(biāo)在美國的售價約為40美元,，羅技憑借品牌拿走8美元,，分銷商和零售商拿15美元，另外14美元進(jìn)入海外零部件供應(yīng)商的腰包,，中國從每只鼠標(biāo)中僅能拿到3美元,，包括工資、電力,、交通,、稅收和其他經(jīng)常開支。公司的利潤只有從這3美元中擠壓,。而電力,、交通,、稅收是有剛性的，代工公司把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報酬的增減上,。
沒有哪一個企業(yè)家不知道勞工價格低是一個競爭優(yōu)勢,。可是,，那些世界級的日本企業(yè)家卻從來不依賴這個所謂的比較優(yōu)勢。他們干脆不屑于貼牌生產(chǎn)的業(yè)態(tài),。索尼和盛田昭夫是這方面的優(yōu)秀代表,。
盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美,、歐洲旅行,。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措,。穿梭的轎車,、寬闊的道路、遙遠(yuǎn)的距離以及直沖云天的建筑,，高速發(fā)達(dá)的美國經(jīng)濟(jì)使他感到窒息,。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機(jī)會？而當(dāng)時的日本制造,，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起,，他永遠(yuǎn)不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當(dāng)后來到了荷蘭參觀飛利浦公司,，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團(tuán)總部,，竟然設(shè)在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付,，心情也舒暢起來,。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到,�,！憋w利浦啟發(fā)了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關(guān)重要,。
1955索尼在美國起步時茫然無措,，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情,，自己去美國一家一家經(jīng)銷商接洽談判,。終于有了一個對半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且定單為10萬臺半導(dǎo)體收音機(jī),，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售,，亦即索尼為這家美國公司做代工,，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單,，價值超過了索尼當(dāng)時的總流動資本,。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單,。技術(shù)迷井深都餓怕了,，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話,，強調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件,。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界,，公司在美國市場上尚未立足,，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。但是,，盛田無法說服在日本的井深大和董事會,，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅,，如果董事會再行相逼,，他就辭去董事職務(wù)。若干年后,，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”,。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手,，而是你自己的眼前利益,。如果當(dāng)時盛田昭夫選擇了代工，可能后來我們就見不到索尼品牌了,。因為習(xí)慣是一種最強大的力量,，它會有一種慣性，驅(qū)使一個企業(yè)和一個企業(yè)家往明知錯誤的方向走,。當(dāng)我們的企業(yè)家遇到盛田昭夫這樣的機(jī)會,，大多數(shù)會選擇接受訂單，哪怕是做代工,。這種思維和意識的差異,，是平庸者與強者的分界線。中國企業(yè)家缺乏的正是這樣一種強者的思維和意識,。
重資砸向媒體的品牌戰(zhàn)略VS世界級品牌的技術(shù)為本
中國商界名人在主流媒體上斷言,，“做多大的媒體，做多大的品牌”,。這種意識不過是中國通行商業(yè)思維的翻版：投入多大的廣告,，占領(lǐng)多大的渠道,，做多大的企業(yè)。這種商業(yè)思維是那樣強勢,，以至于奧美總裁坦誠,，“中國沒有品牌”。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品,、消費類電子,、食品、房地產(chǎn)等行業(yè)尤其明顯,。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10～20年的時間,，需要長期持續(xù)投入，而見效期比較長,，屬于高風(fēng)險行業(yè)。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是,，花巨資請明星做廣告,，而在核心競爭力新藥的投入上微乎其微，仿制成風(fēng),，外包裝一變化就定個高價出來,，重中之重是花巨資打通渠道。
這種商業(yè)思維近兩年又有了新的發(fā)展,，這就是中國企業(yè)家的快速明星化,。個人的知名度，帶來公司的知名度,，進(jìn)一步帶來滾滾利潤,。這樣一種恒等式，已經(jīng)為其他行業(yè)的企業(yè)家所垂誕,。企業(yè)家明星化,，可謂八仙過海，各顯神通,。有一些是市場大潮推出的新寵兒,，如黃光裕、陳天橋,、丁磊,、馬化騰、余洪敏,、李彥宏等,，他們猝不及防的走紅速度，常常令世人瞠目,；有一些是企業(yè)與個人的名聲交相輝映,，如柳傳志,、張瑞敏、李東生,、王石,，以致人們常常疑惑是企業(yè)出品了明星還是明星讓企業(yè)竄紅；有一些則是個人品牌經(jīng)營有道,，而企業(yè)還不太出名,，如潘石屹、馮倫,、任志強,、嚴(yán)介和等，他們時常出一些標(biāo)新立異的思想,，形成企業(yè)思想家族群,，試圖借此光大公司品牌。
這樣光大出來的品牌沒有魂靈,，沒有支撐起一個偉大品牌的精神支點,。索尼品牌的精神支點可以說明許多事情。在索尼歷史上,，尋找品牌精神原點的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中,，其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突。
索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā),，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來,。在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損,，度日維艱,。而井深大卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步,。他帶領(lǐng)一線技術(shù)人員忘掉銷售目標(biāo),，做他們愿意做的事情，以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品,。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地擴(kuò)散著,。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟,，盛田都會毫不猶豫地叫停,。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田,，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元,。
當(dāng)首批顯像管從裝配線上下來時，井深大對研究組深深地鞠了一躬。井深不只是為自己團(tuán)隊的創(chuàng)造物而驕傲,，也為在危機(jī)中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉,，更為索尼回歸本源而慶幸。暮年的井深回憶,，他在索尼最值得驕傲的事情,，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。還在1946年1月,，井深大的目光穿過噩夢般的廢墟,，把自己的夢想記在一個長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書提到,，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所,，自由、充滿活力與快樂,，在這里,，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn)�,！边@就是索尼文化的精髓,，也是支撐索尼品牌的精神原點。
對比索尼,，中國品牌缺乏一種超越經(jīng)濟(jì)計算的精神追求，缺乏技術(shù)為本的品牌意志,。
砸向不動產(chǎn)的財富模式VS大生產(chǎn)的ZARA
一國財富模式,，決定了一國未來的競爭力。當(dāng)歐美人甚至印度人的財富選擇了集中投向教育資本,、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本,，從而創(chuàng)造出日益強大的跨國公司，已然控制了資源的全球分配走勢,，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富模式,，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機(jī)器！
一個人,、一個公司或一個國家,，所能夠支配的東西歸根結(jié)底不會超過你所擁有的。當(dāng)一個人在打牌,、網(wǎng)游,、侃大山上花費太多時間，他在苦讀,、冥思,、勞作上花的時間就一定有限；當(dāng)一個公司在仿制,、回扣上花費過多心思,，它在研發(fā),、設(shè)計與品質(zhì)管理上花費的時間就一定少；當(dāng)一個國家在廣場,、門面工程,、不動產(chǎn)上花的時間過多，他們花在生產(chǎn),、工藝,、技術(shù)、研發(fā)上的時間就必然有限,。
根據(jù)江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構(gòu)成數(shù)據(jù),，住房的成本利潤率接近100%，而開發(fā)商的自有資金利潤率超過300%,。而其他行業(yè)平均利潤率不到10%,，利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)。國家的宏觀政策錯了,，于是大量資金砸向房地產(chǎn),。由于房地產(chǎn)的利潤高，其他行業(yè)的頂尖企業(yè)都把資金轉(zhuǎn)向房地產(chǎn),，聯(lián)想和海爾都開始做房地產(chǎn),。外資也開始向房地產(chǎn)囤積。這是一種錯誤的財富模式,，它要毀掉中國經(jīng)濟(jì),。房地產(chǎn)的問題不是建設(shè)部能夠解決的問題，應(yīng)該站在更高的層面看待整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局,。而且它還涉及到社會穩(wěn)定問題,。怎么解決房地產(chǎn)問題是對中國決策者的遠(yuǎn)見和魄力的考驗。
資金砸向了房地產(chǎn),，真正需求投資的自主研發(fā)就少有人問津了,。更無法想象大生產(chǎn)的組織形式了。一般人都認(rèn)為,，服裝是中國真正的強項,，世界許多名牌都在中國尋找代工。以西班牙ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統(tǒng)束縛,，堂而皇之地成為了時尚領(lǐng)導(dǎo)者,。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。商業(yè)刊物把ZARA稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”,。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內(nèi)成長為極富競爭力的國際品牌呢,？
一般的分析ZARA成功的原因主要有五點：顧客導(dǎo)向，垂直一體化，高效的組織管理,，強調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性,，獨特的價格策略。而實際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是“極速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間,。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上賣的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月,，國際名牌一般可到120天,，而ZARA厲害的是只有12天。這是具有決定意義的12天,。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學(xué)不來,，模仿不了。為什么,？
ZARA有近400名設(shè)計師,，他們在一年中大約設(shè)計12000種時裝，這兩個數(shù)字都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他知名的服裝品牌,。這些設(shè)計師是典型的“空中飛人”,，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所,。通常,，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，ZARA就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝,。這樣的設(shè)計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流,。據(jù)悉，在歐洲,，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多,。ZARA品牌管理策略,，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包,、不打折”,。 ZARA堅持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是放在勞工成本相對較低的發(fā)展中國家,，是促成其縮短前導(dǎo)時間的主要因素,。
原來，在西班牙的某個方圓200英里的地方,，集中了20家布料剪裁和印染中心,，500家終端生產(chǎn)廠。ZARA之道在于建立一個快速物流體系。其物流的方式或會讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空,，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò),。每天根據(jù)新訂單，把最時新的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠,，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求,。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣的生產(chǎn)基地,。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地,，需要投資達(dá)幾十億歐元。這種大生產(chǎn)思維,，使得ZARA品牌一騎絕塵,。
在中國，服裝屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，大的投資根本不可能向其傾斜,。為一個中端時裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象。
中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍
在中國公司的諸多思維慣性中,，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙,。
一道“對后來者的詛咒”，一直就籠罩在中國公司的上空,。中國公司可以從發(fā)達(dá)國家那里模仿技術(shù),，可以模仿商業(yè)模式，可唯獨就模仿不了制度,。結(jié)果,，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃森發(fā)現(xiàn)的“對后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是專為中國公司而設(shè),，我們的“后發(fā)優(yōu)勢”時常溜號,，而“后發(fā)劣勢”卻像陰魂一樣不肯離去。
作為一種邏輯結(jié)果,，內(nèi)部人控制當(dāng)?shù)肋@個現(xiàn)代公司的頑癥,，在中國則發(fā)生了新的變異：不只是在國營公司所有權(quán)與經(jīng)營分離導(dǎo)致內(nèi)部人控制，也不只是在上市公司眾多小股東無法對經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行有效監(jiān)督的情況下發(fā)生,，而且在一股獨大的民營公司中,，因為大股東權(quán)蓋一切層面也發(fā)生了內(nèi)部人控制。董事會,、監(jiān)事會,、獨立董事、職工董事等等所有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的新名詞,，都在我們的公司中獲得了地位,，可是我們的公司卻更愿意把運動員,、教練員與裁判合三為一，這樣整合的直接后果,，就是行政權(quán)威超過了經(jīng)濟(jì)理性與流程理性,，從而極大地削弱了中國公司的競爭力。
深重的危機(jī)往往是一個公司的重要轉(zhuǎn)機(jī),。1997年亞洲金融危機(jī)煎熬著三星電子,。最嚴(yán)重的時候月虧損2.15億美元。一般的觀察評論是,，三星的李建煦看到了廉價仿制品的死路,。從那以后發(fā)奮狠抓研發(fā)，擴(kuò)大設(shè)計隊伍,，抓住自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)思維,，重新塑造了輝煌。而實際上,，李健煦曾經(jīng)進(jìn)行了更為深刻的反思,。
當(dāng)李健煦經(jīng)過許多個不眠之夜的痛苦反思，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會,，當(dāng)時董事會成員有100多人,，都是清一色的高管，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事,，漸漸形成了一種愚忠,。李健煦痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這個家族公司,，他這個大股東的利益,，單純靠他的那些生死弟兄不行，必須進(jìn)行徹底的革命,。李建煦注意到了美國的私人股權(quán)基金,，一旦發(fā)現(xiàn)有沒有充分發(fā)揮資產(chǎn)效益的經(jīng)營團(tuán)隊，就對該公司發(fā)起收購,，收購后首先改變公司治理結(jié)構(gòu),，然后再重塑管理團(tuán)隊。在使公司價值提高以后,，就脫手公司股權(quán)，盯住了新目標(biāo),。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野,，經(jīng)營管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略把握與深耕細(xì)經(jīng)視野，董事會的戰(zhàn)略經(jīng)營與觀察考評視野,。雙重視野的重疊與互補,，是一個現(xiàn)代公司制勝的關(guān)鍵,。是人就可能犯錯誤，關(guān)鍵是在犯了錯誤后要出現(xiàn)及時的修復(fù)機(jī)制,，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟,。
發(fā)現(xiàn)了問題就著手解決問題。李健煦果斷推進(jìn)體制變革,。三星董事會由原來的100多人清一色的高管,，到后來的24人、20人,、14人,，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨立董事,。三星的成功,，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛，大膽起用外部獨立董事,，有著直接的關(guān)系,。相同的案例有很多，新加坡淡馬錫是國有企業(yè)實現(xiàn)一流經(jīng)營的典范,。淡馬錫所憑借的,，也就是一個全球公開招聘的公司董事會。一個公司的股東們,，能夠把公司的戰(zhàn)略駕馭權(quán),，交托給公司外部行業(yè)精英的獨立董事，是這些公司成功的不二法門,。
企業(yè)家強,，則公司強；公司強,，則國家強,。中國企業(yè)家與世界一流企業(yè)家，在企業(yè)思維,、戰(zhàn)略視野,、流程建設(shè)、社會責(zé)任,、學(xué)習(xí)本能等諸多方面呈現(xiàn)出差距,。中國迫切需要強者的思維秉賦。我們需要亨利·福特的良知和社會責(zé)任,，需要盛田昭夫自主品牌的意識,，我們需要確立品牌科技含量的精神支點，我們需要ZARA大生產(chǎn)的思維,，我們更需要李健煦革自己命的勇氣與魄力,。
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發(fā)表于 2006-12-25 22:45:19
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