從新東方三大佬,，到萬通六兄弟,，到聯(lián)想柳傳志與倪光南，真功夫內(nèi)斗,、國美之爭等,，江湖義氣、不合理的股權(quán)設置,、利益分配不平衡,、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突,、功高蓋主是中國式拆伙的一些關(guān)鍵詞,。
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: Z" L1 R: e3 a2 D) I0 c. L和君咨詢公司創(chuàng)始人王明夫在《高手過招》一書里提及，最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子,，一塊大牌子底下擱著一群個體戶,，盡管名師輩出，但學校老師如同地方諸侯割據(jù),、各自為政,，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,，誰能多開班,，就能多分錢，校方只管拆帳,，其余幾乎不管,，導致老師們?yōu)榱俗陨砝娉霭l(fā)，互相擠兌攻擊,，搶課程,、搶學生，對新東方品牌產(chǎn)生了負面作用,。
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! u- g9 T/ ?$ ~1 a& T/ `" d直到2000年俞敏洪找到王明夫,，制訂出一套統(tǒng)一戰(zhàn)略，慢慢把權(quán)力重心從“地方諸侯”手上收回“中央”,，對學校進行股份制改造,。王明夫形容，當時各方利益難以平衡,，俞敏洪安撫了這個又得罪了那個,，最后核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓,、跳槽的跳槽,、另起爐灶的另起爐灶,，爭權(quán)奪利到了白熱化程度，連創(chuàng)始大佬間都氣氛火爆,。
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熟識新東方三大佬的人士說,，三人因為有創(chuàng)業(yè)的革命情誼在，許多沖突是在一方覺得對方應該能理解,、支持的情況下,，發(fā)生了期待的落差，導致嚴重的失落感,，使彼此間的沖突放大,、更加難以收拾。一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內(nèi)部教師進行“革命”,，反對他的新政,，心中憤怒不解，直接讓人把徐小平的辦公室占了;隔日徐小平上班一看,，見到自己的辦公室里坐著別人,，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來,，徐小平也有私下為俞敏洪化解集體沖突的想法,，并不是單純?yōu)榱朔磳τ崦艉椋八麄兊氖�,，反正說不清,。”類似的沖突持續(xù)進行了四到五年,，王強,、徐小平以淡出新東方收場,。
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& _1 m D3 X0 X' _+ f9 L, Q2 n1 i' R [ 萬通六兄弟在1991年創(chuàng)立海南農(nóng)業(yè)高科技投資聯(lián)合開發(fā)總公司,，此后六兄弟陸續(xù)離去，直到2003年王功權(quán)離開公司,，剩下馮侖為止,，歷時12年時間。馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟,，“座有序,、利無別”，股權(quán)利潤完全平分,，如同梁山泊好漢在海南聚義,，是水滸的現(xiàn)代翻版。結(jié)果商業(yè)合伙的關(guān)系中,，兄弟情義往往凌駕了合伙關(guān)系,。
& I; l) U1 N6 Q商業(yè)關(guān)系終究是商業(yè)關(guān)系,，必須回到商業(yè)經(jīng)營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時,，就預言六兄弟早晚要碰到利益沖突,，馮侖當時不以為然，直到第一次拆伙前夕,，六兄弟之間對于企業(yè)經(jīng)營理念,、決策、資源分配的意見沖突不斷,，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙,，“我住在保利大廈1401房間，潘石屹住樓下,，我們很痛苦地討論著,，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家,，誰先說誰就大逆不道,。”5 y: e7 [* o' d- Q; l# i q$ _
據(jù)說,，他們最大的分岐在于錢往哪兒投,。馮侖說，全部是經(jīng)營思想上的不同,，你想往東我想往西,，沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去,，于是爭吵就不可避免,。“大約有一年時間,，我們一開會就吵,，幾乎天天吵�,！迸耸僬f,，吵到無法調(diào)和時，剩下的只有分手,。 現(xiàn)在看來,，以“水滸模式”起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山后,，分解是必然的,。% Y ]) O9 \% `3 B# o
+ J, s- [: }" ~1 g/ Y& f1994年聯(lián)想集團創(chuàng)始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。5 `2 a' l* M! k# b( b
倪光南是技術(shù)派，柳傳志是銷售派,。柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱,，“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1,，別的科技人員都是0,，這些0只有跟著倪光南干才能出成績�,！绷鴤髦臼沁@樣說的,，也是這樣做的。倪光南在香港開發(fā)聯(lián)想286主板,，事前,，柳傳志再三叮囑負責生產(chǎn)的周曉蘭：“設計出來的主板一定要再三審查清楚，再去生產(chǎn),，批量生產(chǎn)后,，再發(fā)現(xiàn)錯誤，損失就太大了,�,！蹦吖饽系炔坏脮r間，強令周曉蘭投入批量生產(chǎn),，結(jié)果出了錯,。周曉蘭和倪光南發(fā)生爭執(zhí)。最后,，柳傳志不得不出場,，硬著心腸對周曉蘭吼：“和老倪發(fā)生的任何矛盾，都是你的不是,。做這件事情,，出了成績，是倪總的,，有錯的話,，你就得擔著。不行,，將你調(diào)回北京,�,！弊罱K,，柳傳志將周曉蘭調(diào)回了北京。) Y' G! }/ S; P" w& A6 {( f
但是,，最終兩人對公司經(jīng)營的理念到了最后南轅北轍,，聯(lián)想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志并且否決了倪光南申請的大筆研發(fā)經(jīng)費,，倪光南在聯(lián)想的主要項目幾乎停擺,。/ I- k* Q* l* @: }
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蔡達標,、潘宇海，昔日攜手創(chuàng)業(yè)的兄弟,，共同打造了全國餐飲連鎖企業(yè)真功夫,；他們，前者是真功夫的董事長,，后者是真功夫的副董事長,，但他們擁有同樣47%的股權(quán)；他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃,；但前者已身陷囹圄,；后者欲借機重掌公司大權(quán)。自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚后,，蔡潘家族的矛盾便日漸升級,。不過，一位真功夫子公司的高層稱,，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列“去家族化”改革,。2 \3 ^( o- k" i" d+ @: c# t
在“去家族化”改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退,，尤其是與潘宇海關(guān)系密切的原董事周明,、華南區(qū)總經(jīng)理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被“架空”,。不過,，初始股權(quán)結(jié)構(gòu)的設置不合理也被認為是內(nèi)斗的根本根源。初始,，真功夫曾由蔡達標,、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司“雙種子”共同持有。這樣平均分配的股權(quán)結(jié)構(gòu),，對于投資人來說,，并不是一個合適的結(jié)構(gòu)，“如果兩方意見一致還好,，不一致就很難辦”,。1 G4 E+ J2 n( J' x, V
; w9 ~8 s) f; z q. o 1993年3月，大學畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票,。很快,，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測系統(tǒng)”的雛形,。經(jīng)過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折,，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當時,，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學當老師,，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說,，你帶著兄弟,，一起干吧。孫成綱二話沒說,，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場,。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為,，孫成綱50%,，孫成旗40%，董琳10%,。資金全部由孫成綱墊支,。
. f O, O- y( g! Y# `+ X后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領先地位,。孫成綱負責全局和技術(shù),，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺,；弟弟孫成旗負責管理和業(yè)務,，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約,、相互提醒,，大事小情，哥倆商量著來,，配合相當默契,。當企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候,，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧,，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯,。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后,，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā),。+ u; i9 Z$ v, j% h2 y
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1996年陳曉（微博）一手創(chuàng)建上海永樂家電,，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市,。國美電器于2006年并購永樂家電,，此后陳曉擔任國美電器總裁,。很多人把“黃陳之爭”看做創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的斗爭,。
& Q3 H! ?% w/ t% y* e但有PE投資者提出：陳曉不是職業(yè)經(jīng)理人,，他是創(chuàng)始人！陳曉創(chuàng)業(yè)十余載,，創(chuàng)始人的基因,、性格、行事模式,，已在他多年的企業(yè)掌舵生涯中留下了烙印,，被國美并購之后，陳曉要從企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)身成為企業(yè)的管理執(zhí)行者,，這對其本身而言,，就是一個極為艱難的挑戰(zhàn)。4 f# C* O& v* U9 R M" k, ^/ @9 ~
被并購之后,，陳曉的職位是CEO,，按照現(xiàn)代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協(xié)調(diào)的角色,，是企業(yè)的主要管理執(zhí)行者,，這個角色往往被認為是更多帶有“打工”的色彩。在這位PE人士看來,，國美并購永樂之后,，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤,�,！斑@也注定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在“相當于創(chuàng)始人”的位置上去按照自己的想法行事”,�,？v觀大多數(shù)企業(yè)并購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業(yè)之間的并購,，但凡被并購的企業(yè)的創(chuàng)始人,，在新公司都是呆不長的。
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: u0 P7 R- z4 ]7 `2 S1 x r& B當年在伊利,，負責戰(zhàn)略指揮的是鄭俊懷,，作為二把手的牛根生扮演著實戰(zhàn)家的角色。隨著牛根生屢建戰(zhàn)功,，在員工中的威信越來越高,，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。$ b4 P; M9 \+ q. p5 J2 U% z% `9 f
鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升,，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進,。鄭俊懷擔心,，如果按照牛根生的思路發(fā)展，自己就會對伊利失控,，這是他絕對不允許發(fā)生的,。1998年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁,，自己在伊利做了16年,，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調(diào)動很小的一部分資金,，也有眾多部門來掣肘,。$ u0 \2 z/ p( m5 [7 Y3 G
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生和不信任,。最后牛根生不明不白地以“外出學習”的名義離開了伊利,。后來創(chuàng)辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工,。
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; l" c* j z- ?4 r導演陳可辛也曾有合伙失敗的經(jīng)理,。1990年代初，陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司,。陳可辛說,，最初因為每一個人單獨的實力不夠，想要在電影圈里面有話語權(quán)我們就要集結(jié)一班人一起做,。當然中間也有一大堆問題,，那些關(guān)于電影的問題更尖銳，更明顯,。. S. h$ L' u L' M
在利益分配上,，曾志偉是老大，雖然他不干活,，但因為他是精神領袖,，他有話語權(quán)，利益分配一定是他拿大頭,。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍,，賺了錢就平分，因為不平分擺不平,。但是慢慢的,，賺了錢平分的方式就開始不平衡了。
) \2 j: K" z, ^6 @3 m& ?7 }) K陳可辛說,，當時UFO這個大范圍的合伙矛盾里面,，其實還有一個更小范圍合伙矛盾是陳可辛跟李志毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯(lián)合導演的,，聯(lián)合導演賺錢了怎么分,？這里的利益分配就會有矛盾,。2 W) j" o$ [# ~7 |* H" ~/ \2 P4 W
經(jīng)歷過UFO之后，陳可辛后來跟另外2個朋友合伙,，一開始就講清楚三個人怎么分,，但結(jié)果還是散了。. Q7 A `; |2 ?. f5 k. U, c
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很多事情,，有了中國特色就能自圓其說了,，就是一種跟世界邏輯不一樣的東西,�,！敝袊胶匣铮瑒t是公私不分,。他自己也做不到把生意變成像打球,，球打完之后，就喝酒,。合伙制是西方的提法,，中國不存在這種概念，做生意一般都是從最親密的關(guān)系開始,，史玉柱是跟老婆,，柳傳志和早年摯友倪光南，馮侖跟朋友,，里面裹挾很多情感,，最后，大多數(shù)都分了,�,！�' j, V: I) r8 N$ x C; {
9 A, n$ f* F1 e g r6 n$ M( S1 _ P2 T點評： H3 R/ c( X2 ?' Z N" I5 D& s; E. K
江湖義氣、不合理的股權(quán)設置,、利益分配不平衡,、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突,、功高蓋主是中國式拆伙的一些關(guān)鍵詞,，但歸根到底，是社會生態(tài)沒發(fā)展到工業(yè)社會生態(tài),。所以,，千萬不要跟朋友合伙開公司，否則最后連朋友都做不了,。
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發(fā)表于 2013-5-27 16:45:10
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