本帖最后由 只有快樂 于 2017-8-28 18:56 編輯 0 p0 G3 r& [ [# n5 [1 F
: f# V/ v. Q1 [5 z5 M: T% }一,、說到做到 在巨人最輝煌的時期,，下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標(biāo)時,，總是會互相攀比,，不顧實(shí)際能力，使得數(shù)據(jù)虛高不下,，然而事實(shí)上卻根本無法完成,，最終導(dǎo)致公司利益受損。 " D9 o/ ~4 V9 {1 g
因?yàn)楣緯凑账峤坏挠?jì)劃做規(guī)劃,，比如預(yù)計(jì)銷售3億元,、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的,，以廣告費(fèi)為例就會從幾千萬到2億元不等,，如果業(yè)績目標(biāo)虛高，最終危害還是企業(yè)埋單,。 4 j- _6 W2 I& p5 `" I v# K3 E
另一方面,，我本身也有這個毛病，在布置任務(wù)時,，往往沒有深入了解任務(wù)難易程度就夸下海口,，任務(wù)完成獎金10萬元,。結(jié)果任務(wù)很簡單，因?yàn)檫^于簡單,，我又不想兌現(xiàn)10萬元的承諾,，導(dǎo)致員工怨聲載道。 由此整個公司陷入全面的信任危機(jī),，領(lǐng)導(dǎo)與員工互不信任,，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就會陷入癱瘓。后來做腦白金的時候,，我吸取了巨人信任危機(jī)的教訓(xùn),，定下了這一條企業(yè)文化：說到做到，如果做不到,，就不要說,。
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與說到做到相對應(yīng)的措施是在下屬虛報(bào)業(yè)績目標(biāo)時,，適當(dāng)提醒，合理整合分配資源,，一旦業(yè)績目標(biāo)沒有完成,，則在季度例會上如實(shí)公布，下屬即使為了面子,，也會根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整,。
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另一方面，我個人一旦承諾的獎勵一定會兌現(xiàn),。以此來樹立正面信譽(yù)形象,，只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前,。
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二,、只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞 苦勞分兩種,，一種是員工確實(shí)埋頭苦干,，嘴巴不會說，但沒有完成任務(wù),。另一種是員工沒有實(shí)際工作能力,，任務(wù)完成不了，但是靠嘴皮子功夫,，強(qiáng)調(diào)過程如何辛苦,，付出如何巨大，以此來逃避懲罰,。 作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識別,，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德,，但是考慮到無法識別,，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正的區(qū)分，且苦勞對公司的業(yè)務(wù)沒有任何貢獻(xiàn),，對提高員工的收入沒有任何幫助,，對提高消費(fèi)者的體驗(yàn)沒有任何幫助，只會為公司留下一批沒有真憑實(shí)干的員工,。所以,，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞,，至少不給只會耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會,。 事后證明，腦白金時期的中層干部業(yè)務(wù)水平確實(shí)高于珠海巨人時期的業(yè)務(wù)水平，貢獻(xiàn)也更為突出,。 三,、耕好自己的田 珠海巨人時期，公司各部門之間的協(xié)同能力很差,，各部門經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié),，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。在這一點(diǎn)上,，我個人比較欣賞日本人和德國人,，這兩個國家的人在協(xié)同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優(yōu)勢之一,。但是在中國普遍個人能力優(yōu)秀,，協(xié)同能力卻不夠好。 比如：一個部門經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門的情況,，有人遲到了,、那個沒有做到等等，精力被消耗到這種沒有意義的事情上,，就會疏于對自己部門的管理,。 也就是我常說的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會荒廢,。這種狀況持續(xù)下去,，最終受損害的仍然是公司。如果有一個項(xiàng)目需要三個部門協(xié)同完成,，但是部門之間不和睦,，部門經(jīng)理明爭暗斗，那么這個項(xiàng)目就難以成功,。 3 U+ Q. x0 ]$ A6 C
四,、敢于承擔(dān)個人責(zé)任 我更希望看到的是對失敗項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)時，每個人都能夠在基于事實(shí)的前提下,，檢討自己,，肯定他人。 這對于日后各部門之間的協(xié)同工作也會起到積極的作用,。否則每一個人都在指責(zé)他人的不對，就會在彼此間結(jié)下私人恩怨,，即便日后有條件可以互相幫助,，也會袖手旁觀。 " I P. s) k' r9 L b7 |* n7 C
當(dāng)時巨人號稱中國第二大民營企業(yè),，公司壯大以后制度卻跟不上,，浪費(fèi)之風(fēng)大行其道，從小浪費(fèi)到大浪費(fèi)，從干部浪費(fèi)到基層員工浪費(fèi),，最后導(dǎo)致公司的運(yùn)營成本成倍增加,。比如：當(dāng)時珠海沒有機(jī)場，有一個員工在沒有緊急情況的時候選擇直接打車去白云機(jī)場,，其他員工就紛紛效仿,，能打車去誰又會選擇坐班車呢？ 1 i2 O/ {# L. t& p+ W: H: |/ Q
在這種過程中,，受傷害最大的是那些扎扎實(shí)實(shí)做事,、老老實(shí)實(shí)為公司節(jié)約成本搞研發(fā)的工作人員。 7 `3 k3 O2 B- p+ B
在珠海巨人期間,，我個人由于年輕,，特別喜歡聽下屬的對我說好話，就是拍馬屁,，后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”,。 - f+ z F; W; ?$ z7 C6 O
過度的吹捧讓本來就已經(jīng)自信過頭的我更加膨脹，那個時候本身就覺得自己厲害,，別人在一“捧”就更云里霧里了,。所以，拍馬屁,，百害無一利,。
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最后，公司陷入困境以后,，曾經(jīng)拍馬屁的人沒有一個留下,，所以員工的忠誠度不在嘴上，而在行動上,，當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人,。 * n& `! n8 C1 X0 g: [3 Q6 ^
意識到這一點(diǎn)以后，我就想改掉這個風(fēng)氣,，規(guī)定禁止上級在場的情況下,，兩人及兩人以上的場合，公開說上級好話,，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元,。 - {% N1 X# n) |( D% w! y
實(shí)施以后最初階段，大家一時無法適應(yīng),，最極端的例子就是：全國會議上某分公司經(jīng)理說了我好話,，罰500，最后一共罰了5000元,，但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行,，這個風(fēng)氣很快就會得到了扭轉(zhuǎn)�,，F(xiàn)在公司基本上杜絕了這個現(xiàn)象，也造成了我個人很少當(dāng)面表揚(yáng)人,，總是背后表揚(yáng)的習(xí)慣,。
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因?yàn)槲×司奕说慕逃?xùn)，所以在第二次創(chuàng)業(yè)主動避免重蹈覆轍,，因此公司質(zhì)量也有所提升,。但提高是無止境的，所以未來要更加努力,。 1 e8 Z9 P8 R- z
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