“通過你的投入,，沉淀員工對企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本,，這才叫以人為中心的管理,。”——許玉林 . O2 A5 u ]$ e4 _, x
我的工作經(jīng)常需要和一些做企業(yè)的人交流,。有次參加一個電視節(jié)目,，一個企業(yè)老板給我講了這么個事兒。 9 n# a! g( ?% R
他們是外向型企業(yè),，經(jīng)常有機(jī)會把員工送到國外培訓(xùn),。前段時間剛有一批員工培訓(xùn)回國，其中有個女孩,，回來就要離職,，他也不知道該怎么辦。
/ n2 K$ q4 ^. Z8 s
節(jié)目里有個專家就問他培訓(xùn)合同簽了沒,？他說簽了,，專家說你看至少有個約束，那老板說我簽了又怎樣,？專家不吱聲,，說勞動合同帶了嗎？我給你看看合同條款怎么寫的,。 5 y" t* r$ |( G
我故事講到這,，大家知道出事了。出什么事�,�,？咱們暫且不說這個制度追訴成本有多高，就算這個員工賠了錢,，這個錢企業(yè)拿到手了,，員工還是走了啊。
" e& z6 R% J7 ?0 l7 q- q! o
各位,，追訴賠償對企業(yè)有意義嗎,？沒意義。你唯一的結(jié)果還是給你干活兒的人沒了,。所以我們常說,，理性在現(xiàn)實面前常常顯得非常無奈,。 : @$ P% W* U% A4 \+ L, |4 }
那老板就轉(zhuǎn)頭問我，說許老師您是人力專家,，您給支個招吧,。我說我也沒招了，這樣吧,，我們換個思路,。怎么辦？我建議你開個全體員工大會,，主題是什么,？歡送這位員工。
1 v3 t7 E) j1 W! r) V4 ?
為什么這么做,？這叫什么,？這叫人力資源管理的戰(zhàn)略性思考。什么叫戰(zhàn)略性思考,？就是兩點：第一,，基于未來；第二,，基于人性,。 # q7 c) }3 v" P3 n1 u& f7 b* n
戰(zhàn)略性思考要基于未來
9 @' G! p; o% \1 V6 l
: q3 {, C2 I& O- V& _為什么要開全員大會？我要告訴我所有的員工,，她服務(wù)于我的企業(yè),，她的成長得益于企業(yè)給她的知識幫助，當(dāng)然她自己也非常努力,，今天她能力提高了,，長成了要走了。
- e& B: d3 \7 |8 d
既然人留不住,，罰金拿了也沒意義,。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵，獎勵什么,？獎勵她的努力,，她的成長，同時,，希望她有一個更好的未來,。
) x( }! `$ a+ s8 Y
大家想想，如果這么做會是什么結(jié)果,？不走了,？那是不可能的，我沒那么急功近利,，用這點小伎倆來挽留決心要走的員工,。走還是要走的,。 9 c) P. w: g, x0 V) l
那我在干什么？我在基于未來思考,。我要通過我的投入,，沉淀員工對企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本,。
' A+ e, }# ?9 v" S5 p6 \' u$ o
請注意，人力資源所產(chǎn)生的問題是過程性的,，就像得了慢性疾病,，生病的過程你一點知覺都沒有，但是一旦感受到病痛,，你治起來可就難了,。
; ?; T3 f/ B& D' z& C
因此，對人的問題,，要求我們一定是先投入,，做防范性的制度設(shè)計，解決的是未來的問題,。說通俗點就是“筑壩攔洪”,。可我們往往不愿意這么做,，我們總是等問題來了,，再想辦法解決，而那時候你的投入成本,，一定會超出你的預(yù)期成本,。
- |9 i1 e* ?1 Z# L/ w- {' X
戰(zhàn)略性思考要基于人性
! o* }7 i. P- Q8 F* Z: P& Z4 ]* j
1 _( i- x% R& s. ~3 L! q1 C. n- B
# V {" X' _# Q# E1 V這怎么理解？
" D% q# ]: b0 J5 O' t' q6 U
20年前講這門課,，我們上來第一句話,，就是強調(diào)以人為中心的管理。那時候大家對這句話幾乎很少有真正的理解,，包括我自己,，好像這個以人為中心的管理，就是強調(diào)員工價值,，給他們想要的,，讓他們高興。其實那是最低層面的,。 x F$ Q" }' F$ r: F
以人為中心的管理,，實際上要求我們在實際管理中，必須高度關(guān)注于人性的特點,。只有理解了人性的特點,，你才把握了管理的原則,，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法,。 ! J1 `! E4 _ L8 r# S
而人性是個哲學(xué)命題,。人力資源管理，必須要有哲學(xué)的思考,。什么叫哲學(xué)思考,？簡單來說就是要追問本質(zhì)。
W+ S B. @, M# D
其實很多時候,，一碰到具體的事兒,，我們就忘了自己到底想要什么。你想要A,，但你就事兒論事兒,，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是B,。 舉個例子,，大家來混沌大學(xué)聽我的現(xiàn)場課要搶票，好不容易搶到一張,，一般不會遲到,。如果是在外面上課，很多人遲到,，老師一不高興就拍桌子,，怎么這么多人遲到啊,？太不像話了,。
, |' ?0 E A I/ F
結(jié)果突然意識到，你拍桌子的對象就錯了,，遲到的人根本沒來,，來的這些人恰恰是你應(yīng)該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人,，結(jié)果來了的人挨了頓罵,，可惡吧。
- G* p$ q! D# H; J3 t$ j+ i
回到離職員工這個例子,，我們制定賠償制度是為了留住培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工,，雖然制度要制定，制度要執(zhí)行,，但是按照制度執(zhí)行,，款罰了，錢到手了，員工也走了,。你突然發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果和我們的實際目的是不一致的,。
- m6 H5 |! ^1 O; U
這時候你該苦惱的，已經(jīng)不是她走不走的問題,，而應(yīng)該是,，為什么我的企業(yè)培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工，不能在我的企業(yè)里找到合適的發(fā)展平臺,？這才是本質(zhì)問題,。
: k: C8 f9 n4 w
預(yù)防優(yōu)秀員工流失的兩條建議
( N3 e0 @6 N# O: I* J* W0 | F; s8 i, ~5 [) S4 |/ X
' L/ S E0 E+ ^8 i人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護(hù)屬性,，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于,，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思,？即我有價值，這是我的抵押屬性,，同時,，我是我自己的看護(hù)者。 ' r& U) \; g) f$ f
為什么優(yōu)秀員工難管,？記住,，他在你的企業(yè)中價值提高的同時，他的市場價值也會同步提高,。人往高處走,，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點,，決定了他的價值越高,，流動性就越強，管理起來也就越困難,。 ! a' }0 B0 U! ]* c0 Y& m+ t4 f$ y
所以面對這些有本事的員工,，光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦,？那就要靠制度,，靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題,，這里不具體展開,，給大家兩點建議供參考：% I9 }# S1 A3 z Q
3 ~ }$ f4 U4 v' ]
建議1：
- D3 p+ \- d5 D1 Z
' I, K! ?* \+ J* @) `& w4 B( H不培養(yǎng)不可替代的個人
6 x% r; m; w2 m# z$ w2 g0 u* s* [
簡單總結(jié)中國民營企業(yè)的發(fā)展，大體經(jīng)歷了四個階段： - Z9 F9 h6 n# v' X
①靠智慧而成長,； ②靠資源而成長,； ③靠戰(zhàn)略而成長； ④靠管理而成長。
! _9 V$ l2 ~& U3 p3 s( @
而絕大部分中國民營企業(yè),，根本還沒到靠管理成長的階段,，他們?nèi)匀豢恐约旱闹腔鬯加械馁Y源，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑,。我們不習(xí)慣于靠制度或文化管人,，我們習(xí)慣的是靠人管人。 " M5 C6 S) P; t: t+ M) m- o3 H
所以你看咱們今天的企業(yè),，老板恨不得我的活找?guī)讉�人干,，別那么黑，兩個吧,。但請注意,，我的活分給兩個人干，這兩個人一定是不可替代的,。 0 m# u) ?1 ~8 \0 n
人力資源管理的一個重要原則,，就是不培養(yǎng)不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代,，就會增加他討價還價的資本,，同時，增加企業(yè)用人的成本和風(fēng)險,。 / `! ^' F3 N! M. f5 f, |; u$ K( l0 j
建議2：3 z9 R: Q2 b& J8 Z( f9 y, o
$ F* ?3 Q0 a9 D4 R7 k$ r真正地尊重人,，保證管理的公平。 - X' c8 Y' N: G/ m! f
什么叫“尊重”,？注意我所說的“尊重”,，一定不是你們所理解的尊重。體現(xiàn)出管理的公平,，才是對人最大的尊重,。
- {, ]: I* \! q6 [$ M% B
“公平”又是個大話題，我們以薪酬為例大致闡述一下,。前面講過,，薪酬不解決激勵問題，薪酬解決的是公平問題,。
4 D0 O& _% T \. E$ z
假設(shè)你的企業(yè)是一家房產(chǎn)公司,，現(xiàn)設(shè)定銷售的年度考核指標(biāo)是100萬。一般我們怎么設(shè)定銷售崗的薪酬,？“底薪+固定提成”,。 1 I7 x# a2 u( B5 y" n6 V$ v6 C0 _
這個制度合理嗎？不合理,。大家想想,，完成前70萬和后30萬,，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松,，使八成功力,，而后30萬，要用十成甚至更多功力,，與此同時提成比例不變,，我干嘛費這勁？ 7 N' h7 L/ M8 X
但這后面的30萬,，恰恰又是企業(yè)希望獲得增長的那部分,。那怎么辦？我們換個思路,，把100萬的考核指標(biāo),，按難度劃分成幾個階段性目標(biāo)，1~50萬,，50萬~70萬,，70萬~100萬，然后根據(jù)各個階段性目標(biāo)的完成難度,，設(shè)立逐級增加的階梯式提成比例,。 7 n6 a# j3 t- I2 D! f8 Y3 n
越接近大目標(biāo)，難度越大,，但提成比例也越大,，這樣員工的積極性就調(diào)動起來了,。
7 ]9 ?) ?9 H# @
* Z0 u; s: M5 s4 j M
本文根據(jù)許玉林教授在混沌商學(xué)院的課程整理而成
; r) K5 d( H8 q# T! T/ j, Y
混沌大學(xué)
- f: P; X7 }3 Z a: y u3 R1 x9 g* {7 O. w1 s" ^9 i- ?
|
發(fā)表于 2018-6-26 10:59:47
QQ好友和群
收藏
淘帖
問題專業(yè),，描述清楚
伸手黨/灌水/看不懂
