員工翅膀硬了就想走,，到底該不該挽留？

Insigne

“通過你的投入，沉淀員工對企業(yè)的情感,，增加他們轉(zhuǎn)移的成本，這才叫以人為中心的管理,�,！薄�—許玉林

我的工作經(jīng)常需要和一些做企業(yè)的人交流。有次參加一個電視節(jié)目,，一個企業(yè)老板給我講了這么個事兒,。

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他們是外向型企業(yè)，經(jīng)常有機會把員工送到國外培訓(xùn),。前段時間剛有一批員工培訓(xùn)回國,，其中有個女孩，回來就要離職,，他也不知道該怎么辦,。

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節(jié)目里有個專家就問他培訓(xùn)合同簽了沒？他說簽了,，專家說你看至少有個約束,，那老板說我簽了又怎樣,？專家不吱聲,，說勞動合同帶了嗎？我給你看看合同條款怎么寫的,。

我故事講到這,，大家知道出事了。出什么事�,�,？咱們暫且不說這個制度追訴成本有多高，就算這個員工賠了錢，這個錢企業(yè)拿到手了,，員工還是走了啊,。

各位，追訴賠償對企業(yè)有意義嗎,？沒意義,。你唯一的結(jié)果還是給你干活兒的人沒了。所以我們常說,，理性在現(xiàn)實面前常常顯得非常無奈,。

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那老板就轉(zhuǎn)頭問我，說許老師您是人力專家,，您給支個招吧,。我說我也沒招了，這樣吧,，我們換個思路,。怎么辦？我建議你開個全體員工大會,，主題是什么,？歡送這位員工。

為什么這么做,？這叫什么,？這叫人力資源管理的戰(zhàn)略性思考。什么叫戰(zhàn)略性思考,？就是兩點：第一,，基于未來；第二,，基于人性,。

戰(zhàn)略性思考要基于未來
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為什么要開全員大會？我要告訴我所有的員工,，她服務(wù)于我的企業(yè),，她的成長得益于企業(yè)給她的知識幫助，當然她自己也非常努力,，今天她能力提高了,，長成了要走了。

既然人留不住,，罰金拿了也沒意義,。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵，獎勵什么,？獎勵她的努力,，她的成長,，同時，希望她有一個更好的未來,。

大家想想,，如果這么做會是什么結(jié)果？不走了,？那是不可能的,，我沒那么急功近利，用這點小伎倆來挽留決心要走的員工,。走還是要走的,。

那我在干什么？我在基于未來思考,。我要通過我的投入,，沉淀員工對企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本,。

請注意,，人力資源所產(chǎn)生的問題是過程性的，就像得了慢性疾病,，生病的過程你一點知覺都沒有,，但是一旦感受到病痛，你治起來可就難了,。

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因此,，對人的問題，要求我們一定是先投入,，做防范性的制度設(shè)計,，解決的是未來的問題。說通俗點就是“筑壩攔洪”,�,？晌覀兺�往不愿意這么做，我們總是等問題來了,，再想辦法解決,，而那時候你的投入成本，一定會超出你的預(yù)期成本,。

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戰(zhàn)略性思考要基于人性
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這怎么理解,？

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20年前講這門課，我們上來第一句話,，就是強調(diào)以人為中心的管理,。那時候大家對這句話幾乎很少有真正的理解,，包括我自己,，好像這個以人為中心的管理,，就是強調(diào)員工價值，給他們想要的,，讓他們高興,。其實那是最低層面的。

以人為中心的管理,，實際上要求我們在實際管理中,，必須高度關(guān)注于人性的特點。只有理解了人性的特點,，你才把握了管理的原則,，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法,。

而人性是個哲學命題,。人力資源管理，必須要有哲學的思考,。什么叫哲學思考,？簡單來說就是要追問本質(zhì)。

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其實很多時候,，一碰到具體的事兒,，我們就忘了自己到底想要什么。你想要A,，但你就事兒論事兒,，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是B,。

舉個例子,，大家來混沌大學聽我的現(xiàn)場課要搶票，好不容易搶到一張,，一般不會遲到,。如果是在外面上課，很多人遲到,，老師一不高興就拍桌子,，怎么這么多人遲到啊,？太不像話了,。

結(jié)果突然意識到，你拍桌子的對象就錯了,，遲到的人根本沒來,，來的這些人恰恰是你應(yīng)該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人,，結(jié)果來了的人挨了頓罵,，可惡吧,。

回到離職員工這個例子，我們制定賠償制度是為了留住培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工,，雖然制度要制定,，制度要執(zhí)行，但是按照制度執(zhí)行,，款罰了,，錢到手了，員工也走了,。你突然發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果和我們的實際目的是不一致的,。

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這時候你該苦惱的，已經(jīng)不是她走不走的問題,，而應(yīng)該是,，為什么我的企業(yè)培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工，不能在我的企業(yè)里找到合適的發(fā)展平臺,？這才是本質(zhì)問題,。

預(yù)防優(yōu)秀員工流失的兩條建議

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人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護屬性,，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于,，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思,？即我有價值,，這是我的抵押屬性，同時,，我是我自己的看護者,。

為什么優(yōu)秀員工難管？記住,，他在你的企業(yè)中價值提高的同時,，他的市場價值也會同步提高。人往高處走,，水往低處流,。人力資本兩個屬性不可分割的特點，決定了他的價值越高,，流動性就越強,，管理起來也就越困難。

所以面對這些有本事的員工,，光靠人為的管理控制根本控制不住,。怎么辦？那就要靠制度,，靠文化了,。制度和文化是另外兩個大命題,，這里不具體展開，給大家兩點建議供參考：

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建議1：
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不培養(yǎng)不可替代的個人

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簡單總結(jié)中國民營企業(yè)的發(fā)展,，大體經(jīng)歷了四個階段：

①靠智慧而成長,；

②靠資源而成長,；

③靠戰(zhàn)略而成長,；

④靠管理而成長。

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而絕大部分中國民營企業(yè),，根本還沒到靠管理成長的階段,，他們?nèi)匀豢恐�自己的智慧所占有的資源，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑,。我們不習慣于靠制度或文化管人,，我們習慣的是靠人管人。

所以你看咱們今天的企業(yè),，老板恨不得我的活找?guī)讉�人干,，別那么黑，兩個吧,。但請注意,，我的活分給兩個人干，這兩個人一定是不可替代的,。

人力資源管理的一個重要原則,，就是不培養(yǎng)不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代,，就會增加他討價還價的資本,，同時，增加企業(yè)用人的成本和風險,。

建議2：

真正地尊重人,，保證管理的公平。

什么叫“尊重”,？注意我所說的“尊重”,，一定不是你們所理解的尊重。體現(xiàn)出管理的公平,，才是對人最大的尊重,。

“公平”又是個大話題，我們以薪酬為例大致闡述一下,。前面講過,，薪酬不解決激勵問題，薪酬解決的是公平問題,。

假設(shè)你的企業(yè)是一家房產(chǎn)公司,，現(xiàn)設(shè)定銷售的年度考核指標是100萬,。一般我們怎么設(shè)定銷售崗的薪酬？“底薪+固定提成”,。

這個制度合理嗎,？不合理。大家想想,，完成前70萬和后30萬,，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松,，使八成功力,，而后30萬，要用十成甚至更多功力,，與此同時提成比例不變,，我干嘛費這勁？

但這后面的30萬,，恰恰又是企業(yè)希望獲得增長的那部分,。那怎么辦？我們換個思路,，把100萬的考核指標,，按難度劃分成幾個階段性目標，1~50萬,，50萬~70萬,，70萬~100萬，然后根據(jù)各個階段性目標的完成難度,，設(shè)立逐級增加的階梯式提成比例,。

越接近大目標，難度越大,，但提成比例也越大,，這樣員工的積極性就調(diào)動起來了。
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本文根據(jù)許玉林教授在混沌商學院的課程整理而成

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混沌大學

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yzhflypig

說得很直觀,，我都想發(fā)給老板看了,。

andriycike

現(xiàn)在這社會別談感情，就談錢

quegfeng

文化？不需要，來點錢吧,。

廣州粵研鐘彥華

記得周星馳的電影里有句臺詞：來來來大家來談?wù)劯星�,，我們本來就沒有感情啊，還是談錢吧,！
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三峽

在這塊大地上,，出現(xiàn)樓主敘述情形的還是少數(shù)，在概率上可以忽略,；太多的是反向事件,，建議專家給出好的思路。不過,，相比而言,，后者難度要大很多,，而且還不來事,。

韓寒11

員工離職，老板是需要思考的,，人家為什么離職,，錢不夠？干的不開心,？不要一味的認為員工就想走,，凡事都是事出有因的

魍者歸來

離職對于員工來說影響其實更大一些，畢竟都有家庭因素要考量,，需要適應(yīng)新的人際圈,、新的工作內(nèi)容、新的老板等等,。離職不是單方面的事情,，錢給到位了，一般不會輕易離職,，要是福利待遇和人文關(guān)懷再稍稍有一些,，也自然就不會輕易提出離職的問題了。

wzy19880522

鐵打的營盤流水的兵

風007

算小失大的多了,，