任正非：干部選拔以李云龍為標(biāo)桿

Insigne

變革是華為經(jīng)常提到的詞匯。這讓華為在歷次行業(yè)的轉(zhuǎn)折點總能跟上新風(fēng)向。

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2018年10月19日,，華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部四季度工作會議上發(fā)表講話,，又一次強調(diào)了變革,。

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他承認(rèn)當(dāng)前的形勢不樂觀。除了中美 貿(mào)易戰(zhàn)的大背景,，年初華為手機業(yè)務(wù)進入美國市場也被拒絕,。但任正非提醒華為員工“不要把當(dāng)前形勢看得過于悲觀”，因為“我們處于信息社會,，信息流量空間的增加還極其巨大,，即使個別地區(qū)不接納我們,，也不影響在流量擴大時我們的機會�,！�

在當(dāng)前的國際環(huán)境中,，華為公司應(yīng)該怎么辦？任正非說要修煉內(nèi)功,，內(nèi)功的強大才是真正的強大,，不要表現(xiàn)得像少林功夫那樣咄咄逼人。他打了個比方：“我看《遠(yuǎn)方的家》電視欄目,，記者采訪過一位打太極拳的道士,，他的太極八卦輕輕柔柔舞動，沙土就陷下去2-3公分的淺坑,，表面上看似沒有力量,，內(nèi)表是很有力量的�,！�

要加強內(nèi)功,，就要加強內(nèi)部的管理。任正非重點強調(diào)了負(fù)責(zé)任和執(zhí)行力,。
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他要求員工“重視經(jīng)營質(zhì)量,，堅持實事求是做計劃，絕對不能說假話,、作假賬”,。

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如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制,，調(diào)整資源,，把成本降下來。只有真實的經(jīng)營,、真實的報表,，才能使得我們具有良好的經(jīng)營質(zhì)量。

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各級行政主管要對業(yè)務(wù)真實性負(fù)責(zé),。雖然華為強調(diào)賬務(wù),、資金、內(nèi)審三項中央集權(quán)管理,，但每一個部門,、每一層級的干部都做好自己的業(yè)務(wù)，這樣才能建立信任體系,，簡化管理,，降低內(nèi)部運作成本。

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當(dāng)然，華為不只要員工做一個乖孩子,，更要求員工成為戰(zhàn)士,，一切向“打仗”靠攏，所有變革都要導(dǎo)向“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”,。

為了實現(xiàn)這個目的,，員工一定要堅決執(zhí)行公司的決議。任正非強調(diào)華為內(nèi)部“立法權(quán)大于行政權(quán)”：

在決議制定的過程中會征求各方意見,，允許公司內(nèi)部有爭吵,，允許反對，但是通過的決議就必須得執(zhí)行,。你不執(zhí)行就下崗,，換個人執(zhí)行。

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并且,，在干部的任用選拔上要堅持淘汰制,，對主官、主管類干部加強對責(zé)任結(jié)果的考核,。

高級干部要服從公司安排,，不能自己設(shè)計人生；中基層干部允許發(fā)揮個人聰明才智,，找到自己的突破口,；行政干部升官快、拿錢多,，但是被淘汰的風(fēng)險也大,。我們的末位淘汰應(yīng)集中在主官、主管上,。

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并且明確指出,，各級主官均要從主戰(zhàn)部隊中的主戰(zhàn)人員中選拔，華為干部選拔要以李云龍,、趙剛為標(biāo)桿,。

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直至以后的輪值董事長、接班人,，均從主戰(zhàn)人員中成長,。我們不是上市公司，上市公司關(guān)心財務(wù)報表,，因此,，有CFO接班的可能，我們公司不會,。

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任正非舉的李云龍,、趙剛的例子很有意思,�,！读羷Α防�,，李云龍是一線指戰(zhàn)員，非常擅長打硬仗,，但是時常違抗命令,，惹出是非。趙剛是政委,，擅長管理,，并且原則分明，但不是打硬仗的材料,。

任正非要求干部像這兩個人學(xué)習(xí),，就是要求干部既能打硬仗，像李云龍一樣,，同時又要守規(guī)范,，像趙剛那樣。只有李云龍,，業(yè)績能打出來,，但總會惹事，只有趙剛,，那會是一支乖孩子的部隊,，硬仗可能會啃不下來。

總體來說,，任正非希望華為面臨外部環(huán)境的困難,，更要加強內(nèi)功，提升內(nèi)部的經(jīng)營質(zhì)量,，讓能打硬仗的干部上去,，才能打贏“智能物聯(lián)”時代的戰(zhàn)爭，“打贏了才可能獲得未來二,、三十年的和平”,。
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以下為任正非講話：

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鼓足干勁，力爭上游,，不畏一切艱難困苦

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——任總在2018年四季度工作會議上的講話

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2018年10月19日

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一,、不要把當(dāng)前形勢看得過于悲觀，目前我們最重要是苦練內(nèi)功,，提高能力和效率,，才能應(yīng)對社會和時代的發(fā)展。

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首先,，我們要有信心,，不要把當(dāng)前形勢看得過于悲觀,，形勢總體還是好的。我們處于信息社會,，信息流量空間的增加還極其巨大,，即使個別地區(qū)不接納我們，也不影響在流量擴大時我們的機會,。信息社會到底是什么樣,？其實現(xiàn)在誰也不清楚，是不是大量的像大氣環(huán)流一樣的信息環(huán),，人類社會中還有大量循環(huán)根本沒有研究清楚,。每個循環(huán)的認(rèn)知，就是流量巨大的增加,，越拖越大,，是我們沒有足夠的管道、超級優(yōu)秀的搜索引擎,、好的時延,。我們不是志滿意得的時候，而是我們追不上時代,。比如,，美國有家小公司正在研究用人工智能讓智障兒童集中注意力（腦神經(jīng)）來聽課，大家不要以為這是醫(yī)療,，集中度的用途是非常多的,，打槍需要神經(jīng)集中度，飛機作戰(zhàn)也需要集中度,。當(dāng)神經(jīng)集中度打開,，就出來一個循環(huán)，這個循環(huán)到底有多少用途,？不知道,。以前沒有搞清楚的事情的漩渦變成了“大氣環(huán)流”，我形容的“大氣環(huán)流”是指信息流,，用一種信息流來解決人類社會的很多問題,。

在目前的國際環(huán)境中，華為公司應(yīng)該怎么辦,？我看《遠(yuǎn)方的家》電視欄目,，記者采訪過一位打太極拳的道士，他的太極八卦輕輕柔柔舞動,，沙土就陷下去2-3公分的淺坑,，表面上看似沒有力量，內(nèi)表是很有力量的,。太極拳的含義是什么,？內(nèi)功,。華為公司不是要為明天的計劃做準(zhǔn)備嗎，我們主張打“太極拳”,，首先苦練內(nèi)功,，內(nèi)功的強大才是真正的強大，不要表現(xiàn)得像少林功夫那樣咄咄逼人,。

現(xiàn)在外界過分夸大了華為公司,，也有可能是災(zāi)難,，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦,，我們實際到底行不行呢？外面說我們好,，可能會麻醉了我們的員工,，特別是我們發(fā)錢還多。最近我才了解到日本的待遇體系,，他們是很低的,，未來有極大的競爭力。如果只是表面的繁榮帶來我們內(nèi)心的自豪,，就會導(dǎo)致惰怠,，我們絕對不允許惰怠。公司已經(jīng)有點泡沫化了,，雖然我們對未來的發(fā)展空間有信心,，但如果不加強內(nèi)功修煉，提高實際運作效率,，可能就不能應(yīng)對這個社會和未來時代的發(fā)展,。

二、重視經(jīng)營質(zhì)量,，堅持實事求是做計劃,，絕對不能說假話、作假賬,，確保公司穩(wěn)健發(fā)展,。

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和平時期最不平靜的是海洋，大海永遠(yuǎn)是不平靜的,。市場環(huán)境也是不平衡的,，市場經(jīng)濟引發(fā)的周期經(jīng)濟危機，泡沫化推動的夢想的坍塌,，不同國家的多米諾骨牌……,，我們已經(jīng)全球化，發(fā)展總是不平衡的,。我們不要求全球代表處必須是同一個發(fā)展模型,，考核要隨之靈活機動,，不能僵化教條。

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所以,，經(jīng)營也要打“太極拳”,，希望我們的發(fā)展穩(wěn)定、健康,、高質(zhì)量,。這些年我們打假，大家已經(jīng)開始轉(zhuǎn)換認(rèn)識,，逐漸提高了的經(jīng)營質(zhì)量,。如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制,，調(diào)整資源,，把成本降下來。只有真實的經(jīng)營,、真實的報表,，才能使得我們具有良好的經(jīng)營質(zhì)量�,？纯催^去成功的大公司衰亡,，我們公司要堅定不移地練內(nèi)功，提高自己內(nèi)在的力量�,，F(xiàn)在公司抓經(jīng)營質(zhì)量,，大家都感到很大壓力，我認(rèn)為應(yīng)該要有這個壓力,。

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三,、各級行政主管要對業(yè)務(wù)真實性負(fù)責(zé)。在公司改革過程中,，我們要建立信任體系,，各司其責(zé)，簡化管理,，降低內(nèi)部運作成本,，包括溝通成本。

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公司強調(diào)賬務(wù),、資金,、內(nèi)審三項中央集權(quán)管理，但是各級行政主管要承擔(dān)起業(yè)務(wù)真實性的責(zé)任,。有人說“既然中央集權(quán),，那你去管吧，我不管了”,，這是推諉責(zé)任,，最近我們要處分一,、兩個這類干部，讓大家知道擔(dān)負(fù)的責(zé)任,。因為財經(jīng)不可能審查業(yè)務(wù)的真實性,，他們對指令的合規(guī)性負(fù)責(zé)，他們提供真實的收支,、真實的賬務(wù),。收入的確認(rèn)上，到賬了他就通報,，對數(shù)字承擔(dān)責(zé)任,；支出對命令的符合承擔(dān)責(zé)任。命令人要對業(yè)務(wù)的真實性承擔(dān)責(zé)任,。只要預(yù)定指令符合了,，就必須發(fā)射,。所以,，業(yè)務(wù)與中央集權(quán)的關(guān)系，就是“高鐵運作模式”,。高鐵從北京開到廣州,，至少途徑成千上萬個審查點，都是快速通行,，其實就是無接觸的監(jiān)管,，也是我們提倡的，減少溝通成本,。

所以,，在公司改革過程中，我們要建立信任體系,，各司其責(zé),。各級業(yè)務(wù)主管要承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣才能使公司的管理簡化,，互相信任,。

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第一，職責(zé)分明,，權(quán)責(zé)落實,。公司內(nèi)部要慢慢建立規(guī)則，按規(guī)則追究責(zé)任,，簡化管理就會節(jié)省人力,，從而降低內(nèi)部運作成本，減少改革的困難,。我們要把問責(zé)制度清晰化�,，F(xiàn)在有些部門干了一個錯事,，就把具體操盤的基層員工整得死去活來，發(fā)命令的主管反而沒事,，我認(rèn)為,，基層職員只對命令負(fù)責(zé)，不應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)任,。

第二,，立法權(quán)大于行政權(quán)。在決議制定的過程中會征求各方意見,，允許公司內(nèi)部有爭吵,，允許反對，但是通過的決議就必須得執(zhí)行,。你不執(zhí)行就下崗,，換個人執(zhí)行，這就是“立法權(quán)大于行政權(quán)”,。我認(rèn)為,，公司EMT決議應(yīng)該擴大發(fā)布范圍，至少讓三層以上管理團隊能夠看到,，才能按照文件精神去貫徹執(zhí)行,。

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第三，我們一定要確保公司經(jīng)營質(zhì)量健康,，積極進攻是可以的,，過程中也可以有損失，對待損失要寬容,。但是,，要看是在新領(lǐng)域積極進攻中產(chǎn)生的失敗，還是在成熟領(lǐng)域不遵守規(guī)則而失敗,，這有區(qū)別,。

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四、公司人力資源機制正在改革,，優(yōu)化干部晉升制和淘汰制,，推行專家循環(huán)制和淘汰制，建立穩(wěn)定的職員體系,。所有變革都要謀定而后動,，一切向“打仗”靠攏。

第一,，優(yōu)化干部晉升制,，堅持淘汰制。在主官、主管類干部管理機制上,，我們要加強對責(zé)任結(jié)果的考核,，貫徹淘汰機制，高級干部要服從公司安排,，不能自己設(shè)計人生,；中基層干部允許發(fā)揮個人聰明才智，找到自己的突破口,；行政干部升官快,、拿錢多，但是被淘汰的風(fēng)險也大,。我們的末位淘汰應(yīng)集中在主官,、主管上。我們公司大多數(shù)員工都受過高等教育,，誰不能當(dāng)“將軍”,？我們不允許有庸官，兵熊熊一個,，將熊熊一窩,。

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我們的干部選拔要以李云龍、趙剛為標(biāo)桿,。各級主官均要從主戰(zhàn)部隊中的主戰(zhàn)人員中選拔,，有戰(zhàn)功、有持續(xù)貢獻能力,、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長,、接班人,，均從主戰(zhàn)人員中成長。我們不是上市公司,，上市公司關(guān)心財務(wù)報表,，因此，有CFO接班的可能,，我們公司不會,。擔(dān)負(fù)保障和協(xié)調(diào)任務(wù)的干部，走趙剛路線,，和平時期多擔(dān)責(zé),，戰(zhàn)時司令員說了算。我們在管理中也如此,，主官有垂直到底的管理協(xié)調(diào)權(quán)力,。支持保障與協(xié)調(diào)的干部，用緯線的協(xié)調(diào)機制，確保主官的意志實現(xiàn),。

第二,，加強專家循環(huán)成長，“全科醫(yī)生”和“�,？漆t(yī)生”一定要循環(huán)起來,，并且通過不斷考試、考核和績效管理來進行篩選,，消滅“南郭先生”,。對于考試不達標(biāo)的人員，不一定要淘汰,，可以去內(nèi)部人才市場找工作,，轉(zhuǎn)換到其他崗位。專家很光榮,，循環(huán)淘汰過程中可能也痛苦,。

第三，建立清晰,、穩(wěn)定的職員隊伍,，95%的確定性工作由職員承擔(dān)，像高鐵運行一樣保持高速的日常運作,。職員對本職崗位充分理解和分析,，按照規(guī)程和指令來操作，根據(jù)工作量大小,、差錯率等方面來確定職級和待遇,；按命令的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對結(jié)果負(fù)責(zé),，就減少了溝通成本,。職員崗位更多是本地化，沒必要實行崗位循環(huán)流動,；職員可以有崗位津貼,、工齡津貼，來解決崗位職級封頂后的問題,。職員只實行絕對考核,，不實行相對考核。但工作穩(wěn)定可靠,，并且允許工作到六十歲,，不一定要年輕化。目前俄羅斯代表處正在試點,，建立一套職員體系,。

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改革對于我們公司，呈現(xiàn)了很多不同的意義，各個部門要逐漸理解,。我們一定要改變,，但是不允許各個代表處亂改，謀定而后動,，一切向打仗聚攏,，所有變革都要導(dǎo)向“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。我們看到,，基建的改革應(yīng)該是成功的,，松山湖基地、機加中心等建設(shè)速度快,、周期短,，這就是改革后的貢獻。100億的工程,，工期加快1年,，就減少6億利息。他們從對員工到供應(yīng)商,、客戶的分享,，實現(xiàn)了合作共贏。在積極進攻中,，你去思考,，但并不是盲動，不是草率而動,。

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我曾說過,，改革要用五至十年來逐步落地，所以不要著急,，緩慢前進,。今天我講了形勢對我們的壓力，講了改革的成果,，改革進度也不要有壓力，堅持實事求是,。

五,、應(yīng)對當(dāng)前形勢，公司采取“攻防兼?zhèn)洹睉?zhàn)略,，不僅要建立良好防線,，也要積極進攻。各級部門都要履行自己的職責(zé),，力出一孔,，英勇前進，贏取最后的勝利。

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我們要建立良好的防線,，防線是我們的最后手段,，不是最高目的，我們的最高目標(biāo)還是要積極進攻,。所以,，公司的策略從以前的“防守計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮シ兰鎮(zhèn)洹保�以防為輔,，以攻為主,。我們有戰(zhàn)勝的力量，我們整個公司都要堅定信心,，英勇前進,，為構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界而不懈奮斗，向死而生,。

大家要多看我這一年來的紀(jì)要,，在戰(zhàn)略機會點上要實現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)先，各個部門都要履行自己的職責(zé),，積極投入,、積極配合，強身健體,。過去你們做出了偉大貢獻,，可能公司有時候沒有看到，讓你們受了點委屈,，不要斤斤計較,，也不要慪氣，再做出更多成績不就能證明自己了,。我們正在改革BG和代表處的關(guān)系,，代表處積極說話，BG積極發(fā)言,，形成我們既有固守機制,，也有穿插機制，固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰(zhàn),。我們一定要打贏這一仗,，打贏了才可能獲得未來二、三十年的和平,。除了勝利,，我們還能有什么呢？

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遠(yuǎn)祥

是亮劍里面的李云龍嗎？