任正非：干部選拔以李云龍為標桿

Insigne

變革是華為經常提到的詞匯,。這讓華為在歷次行業(yè)的轉折點總能跟上新風向,。

2018年10月19日,，華為創(chuàng)始人任正非在內部四季度工作會議上發(fā)表講話,，又一次強調了變革,。

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他承認當前的形勢不樂觀,。除了中美 貿易戰(zhàn)的大背景,，年初華為手機業(yè)務進入美國市場也被拒絕,。但任正非提醒華為員工“不要把當前形勢看得過于悲觀”，因為“我們處于信息社會,，信息流量空間的增加還極其巨大,，即使個別地區(qū)不接納我們，也不影響在流量擴大時我們的機會,�,！�

在當前的國際環(huán)境中，華為公司應該怎么辦,？任正非說要修煉內功,，內功的強大才是真正的強大，不要表現(xiàn)得像少林功夫那樣咄咄逼人,。他打了個比方：“我看《遠方的家》電視欄目,，記者采訪過一位打太極拳的道士，他的太極八卦輕輕柔柔舞動,，沙土就陷下去2-3公分的淺坑,，表面上看似沒有力量,，內表是很有力量的�,！�

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要加強內功,，就要加強內部的管理。任正非重點強調了負責任和執(zhí)行力,。

他要求員工“重視經營質量,，堅持實事求是做計劃，絕對不能說假話,、作假賬”,。

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如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制,，調整資源,，把成本降下來。只有真實的經營,、真實的報表，才能使得我們具有良好的經營質量,。

各級行政主管要對業(yè)務真實性負責,。雖然華為強調賬務、資金,、內審三項中央集權管理,，但每一個部門、每一層級的干部都做好自己的業(yè)務,，這樣才能建立信任體系,，簡化管理，降低內部運作成本,。

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當然,，華為不只要員工做一個乖孩子，更要求員工成為戰(zhàn)士,，一切向“打仗”靠攏,，所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”。

為了實現(xiàn)這個目的,，員工一定要堅決執(zhí)行公司的決議,。任正非強調華為內部“立法權大于行政權”：

在決議制定的過程中會征求各方意見，允許公司內部有爭吵,，允許反對,，但是通過的決議就必須得執(zhí)行。你不執(zhí)行就下崗,，換個人執(zhí)行,。

并且,，在干部的任用選拔上要堅持淘汰制，對主官,、主管類干部加強對責任結果的考核,。
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高級干部要服從公司安排，不能自己設計人生,；中基層干部允許發(fā)揮個人聰明才智,，找到自己的突破口；行政干部升官快,、拿錢多,，但是被淘汰的風險也大。我們的末位淘汰應集中在主官,、主管上,。

并且明確指出，各級主官均要從主戰(zhàn)部隊中的主戰(zhàn)人員中選拔,，華為干部選拔要以李云龍,、趙剛為標桿。

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直至以后的輪值董事長,、接班人,，均從主戰(zhàn)人員中成長。我們不是上市公司,，上市公司關心財務報表,，因此，有CFO接班的可能,，我們公司不會,。

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任正非舉的李云龍、趙剛的例子很有意思,�,！读羷Α防铮�李云龍是一線指戰(zhàn)員,，非常擅長打硬仗,，但是時常違抗命令，惹出是非,。趙剛是政委,，擅長管理，并且原則分明,，但不是打硬仗的材料,。

任正非要求干部像這兩個人學習，就是要求干部既能打硬仗,，像李云龍一樣,，同時又要守規(guī)范,，像趙剛那樣。只有李云龍,，業(yè)績能打出來,，但總會惹事，只有趙剛,，那會是一支乖孩子的部隊,，硬仗可能會啃不下來。

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總體來說,，任正非希望華為面臨外部環(huán)境的困難,，更要加強內功，提升內部的經營質量,，讓能打硬仗的干部上去,，才能打贏“智能物聯(lián)”時代的戰(zhàn)爭，“打贏了才可能獲得未來二,、三十年的和平”,。

以下為任正非講話：

鼓足干勁，力爭上游,，不畏一切艱難困苦

——任總在2018年四季度工作會議上的講話

2018年10月19日

一,、不要把當前形勢看得過于悲觀，目前我們最重要是苦練內功,，提高能力和效率，才能應對社會和時代的發(fā)展,。

首先,，我們要有信心，不要把當前形勢看得過于悲觀,，形勢總體還是好的,。我們處于信息社會，信息流量空間的增加還極其巨大,，即使個別地區(qū)不接納我們,，也不影響在流量擴大時我們的機會。信息社會到底是什么樣,？其實現(xiàn)在誰也不清楚,，是不是大量的像大氣環(huán)流一樣的信息環(huán)，人類社會中還有大量循環(huán)根本沒有研究清楚,。每個循環(huán)的認知,，就是流量巨大的增加，越拖越大,，是我們沒有足夠的管道,、超級優(yōu)秀的搜索引擎,、好的時延。我們不是志滿意得的時候,，而是我們追不上時代,。比如，美國有家小公司正在研究用人工智能讓智障兒童集中注意力（腦神經）來聽課,，大家不要以為這是醫(yī)療,，集中度的用途是非常多的，打槍需要神經集中度,，飛機作戰(zhàn)也需要集中度,。當神經集中度打開，就出來一個循環(huán),，這個循環(huán)到底有多少用途,？不知道。以前沒有搞清楚的事情的漩渦變成了“大氣環(huán)流”,，我形容的“大氣環(huán)流”是指信息流,，用一種信息流來解決人類社會的很多問題。

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在目前的國際環(huán)境中,，華為公司應該怎么辦,？我看《遠方的家》電視欄目，記者采訪過一位打太極拳的道士,，他的太極八卦輕輕柔柔舞動,，沙土就陷下去2-3公分的淺坑，表面上看似沒有力量,，內表是很有力量的,。太極拳的含義是什么？內功,。華為公司不是要為明天的計劃做準備嗎,，我們主張打“太極拳”，首先苦練內功,，內功的強大才是真正的強大,，不要表現(xiàn)得像少林功夫那樣咄咄逼人。

現(xiàn)在外界過分夸大了華為公司,，也有可能是災難,，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢,？外面說我們好,，可能會麻醉了我們的員工，特別是我們發(fā)錢還多,。最近我才了解到日本的待遇體系,，他們是很低的,，未來有極大的競爭力。如果只是表面的繁榮帶來我們內心的自豪,，就會導致惰怠,，我們絕對不允許惰怠。公司已經有點泡沫化了,，雖然我們對未來的發(fā)展空間有信心,，但如果不加強內功修煉，提高實際運作效率,，可能就不能應對這個社會和未來時代的發(fā)展,。

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二、重視經營質量,，堅持實事求是做計劃,，絕對不能說假話、作假賬,，確保公司穩(wěn)健發(fā)展,。

和平時期最不平靜的是海洋，大海永遠是不平靜的,。市場環(huán)境也是不平衡的,，市場經濟引發(fā)的周期經濟危機，泡沫化推動的夢想的坍塌,，不同國家的多米諾骨牌……,，我們已經全球化，發(fā)展總是不平衡的,。我們不要求全球代表處必須是同一個發(fā)展模型,，考核要隨之靈活機動，不能僵化教條,。

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所以，經營也要打“太極拳”,，希望我們的發(fā)展穩(wěn)定,、健康、高質量,。這些年我們打假,，大家已經開始轉換認識，逐漸提高了的經營質量,。如果銷售收入確實做不上去,，可以減少人員編制，調整資源,，把成本降下來,。只有真實的經營,、真實的報表，才能使得我們具有良好的經營質量,�,？纯催^去成功的大公司衰亡，我們公司要堅定不移地練內功,，提高自己內在的力量�,，F(xiàn)在公司抓經營質量，大家都感到很大壓力,，我認為應該要有這個壓力,。

三、各級行政主管要對業(yè)務真實性負責,。在公司改革過程中,，我們要建立信任體系，各司其責,，簡化管理,，降低內部運作成本，包括溝通成本,。

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公司強調賬務,、資金、內審三項中央集權管理,，但是各級行政主管要承擔起業(yè)務真實性的責任,。有人說“既然中央集權，那你去管吧,，我不管了”,，這是推諉責任，最近我們要處分一,、兩個這類干部,，讓大家知道擔負的責任。因為財經不可能審查業(yè)務的真實性,，他們對指令的合規(guī)性負責,，他們提供真實的收支、真實的賬務,。收入的確認上,，到賬了他就通報，對數(shù)字承擔責任,；支出對命令的符合承擔責任,。命令人要對業(yè)務的真實性承擔責任。只要預定指令符合了，就必須發(fā)射,。所以,，業(yè)務與中央集權的關系，就是“高鐵運作模式”,。高鐵從北京開到廣州,，至少途徑成千上萬個審查點，都是快速通行,，其實就是無接觸的監(jiān)管,，也是我們提倡的，減少溝通成本,。

所以,，在公司改革過程中，我們要建立信任體系,，各司其責,。各級業(yè)務主管要承擔業(yè)務責任，這樣才能使公司的管理簡化,，互相信任,。

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第一，職責分明,，權責落實,。公司內部要慢慢建立規(guī)則，按規(guī)則追究責任,，簡化管理就會節(jié)省人力,，從而降低內部運作成本，減少改革的困難,。我們要把問責制度清晰化�,，F(xiàn)在有些部門干了一個錯事，就把具體操盤的基層員工整得死去活來,，發(fā)命令的主管反而沒事,，我認為，基層職員只對命令負責,，不應該對結果負責任,。

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第二，立法權大于行政權,。在決議制定的過程中會征求各方意見，允許公司內部有爭吵,，允許反對,，但是通過的決議就必須得執(zhí)行。你不執(zhí)行就下崗，換個人執(zhí)行,，這就是“立法權大于行政權”,。我認為，公司EMT決議應該擴大發(fā)布范圍,，至少讓三層以上管理團隊能夠看到,，才能按照文件精神去貫徹執(zhí)行。

第三,，我們一定要確保公司經營質量健康,，積極進攻是可以的，過程中也可以有損失,，對待損失要寬容,。但是，要看是在新領域積極進攻中產生的失敗,，還是在成熟領域不遵守規(guī)則而失敗,，這有區(qū)別。

四,、公司人力資源機制正在改革,，優(yōu)化干部晉升制和淘汰制，推行專家循環(huán)制和淘汰制,，建立穩(wěn)定的職員體系,。所有變革都要謀定而后動，一切向“打仗”靠攏,。

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第一,，優(yōu)化干部晉升制，堅持淘汰制,。在主官,、主管類干部管理機制上，我們要加強對責任結果的考核,，貫徹淘汰機制,，高級干部要服從公司安排，不能自己設計人生,；中基層干部允許發(fā)揮個人聰明才智,，找到自己的突破口；行政干部升官快,、拿錢多,，但是被淘汰的風險也大。我們的末位淘汰應集中在主官,、主管上,。我們公司大多數(shù)員工都受過高等教育，誰不能當“將軍”？我們不允許有庸官,，兵熊熊一個,，將熊熊一窩。

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我們的干部選拔要以李云龍,、趙剛為標桿,。各級主官均要從主戰(zhàn)部隊中的主戰(zhàn)人員中選拔，有戰(zhàn)功,、有持續(xù)貢獻能力,、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長,、接班人,，均從主戰(zhàn)人員中成長。我們不是上市公司,，上市公司關心財務報表,，因此，有CFO接班的可能,，我們公司不會,。擔負保障和協(xié)調任務的干部，走趙剛路線,，和平時期多擔責,，戰(zhàn)時司令員說了算。我們在管理中也如此,，主官有垂直到底的管理協(xié)調權力,。支持保障與協(xié)調的干部，用緯線的協(xié)調機制,，確保主官的意志實現(xiàn),。

第二，加強專家循環(huán)成長,，“全科醫(yī)生”和“�,？漆t(yī)生”一定要循環(huán)起來，并且通過不斷考試,、考核和績效管理來進行篩選,，消滅“南郭先生”。對于考試不達標的人員,，不一定要淘汰,，可以去內部人才市場找工作，轉換到其他崗位,。專家很光榮,，循環(huán)淘汰過程中可能也痛苦,。

第三，建立清晰,、穩(wěn)定的職員隊伍，95%的確定性工作由職員承擔,，像高鐵運行一樣保持高速的日常運作,。職員對本職崗位充分理解和分析，按照規(guī)程和指令來操作,，根據(jù)工作量大小,、差錯率等方面來確定職級和待遇；按命令的符合度承擔責任,，而不是對結果負責,，就減少了溝通成本。職員崗位更多是本地化,，沒必要實行崗位循環(huán)流動,；職員可以有崗位津貼、工齡津貼,，來解決崗位職級封頂后的問題,。職員只實行絕對考核，不實行相對考核,。但工作穩(wěn)定可靠,，并且允許工作到六十歲，不一定要年輕化,。目前俄羅斯代表處正在試點,，建立一套職員體系。

改革對于我們公司,，呈現(xiàn)了很多不同的意義,，各個部門要逐漸理解。我們一定要改變,，但是不允許各個代表處亂改,，謀定而后動，一切向打仗聚攏,，所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”,。我們看到，基建的改革應該是成功的,，松山湖基地,、機加中心等建設速度快、周期短,，這就是改革后的貢獻,。100億的工程,，工期加快1年，就減少6億利息,。他們從對員工到供應商,、客戶的分享，實現(xiàn)了合作共贏,。在積極進攻中,，你去思考，但并不是盲動,，不是草率而動,。

我曾說過，改革要用五至十年來逐步落地,，所以不要著急,，緩慢前進。今天我講了形勢對我們的壓力,，講了改革的成果,，改革進度也不要有壓力，堅持實事求是,。

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五,、應對當前形勢，公司采取“攻防兼?zhèn)洹睉?zhàn)略,，不僅要建立良好防線,，也要積極進攻。各級部門都要履行自己的職責,，力出一孔,，英勇前進，贏取最后的勝利,。

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我們要建立良好的防線,，防線是我們的最后手段，不是最高目的,，我們的最高目標還是要積極進攻,。所以，公司的策略從以前的“防守計劃”轉變?yōu)椤肮シ兰鎮(zhèn)洹�,，以防為輔,，以攻為主。我們有戰(zhàn)勝的力量,，我們整個公司都要堅定信心,，英勇前進，為構建萬物互聯(lián)的智能世界而不懈奮斗,，向死而生,。

大家要多看我這一年來的紀要,，在戰(zhàn)略機會點上要實現(xiàn)戰(zhàn)略領先，各個部門都要履行自己的職責,，積極投入,、積極配合，強身健體,。過去你們做出了偉大貢獻,，可能公司有時候沒有看到，讓你們受了點委屈,，不要斤斤計較，也不要慪氣,，再做出更多成績不就能證明自己了,。我們正在改革BG和代表處的關系，代表處積極說話,，BG積極發(fā)言,，形成我們既有固守機制，也有穿插機制,，固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰(zhàn),。我們一定要打贏這一仗，打贏了才可能獲得未來二,、三十年的和平,。除了勝利，我們還能有什么呢,？

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遠祥

是亮劍里面的李云龍嗎,？