目標(biāo)管理績效考核危害中國的洋垃圾

戴克伊

目標(biāo)管理績效考核危害中國的洋垃圾

一、目標(biāo)管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責(zé)
9 L5 o& ~6 X/ I( n. o/ W4 o
3 U) Q5 E2 `' j! |+ ^1．戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量
1 y# @/ \3 G& @: O+ i# o( e瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
3 u# ~& T+ U* q; }: n3 B“彼得•德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者,，管理咨詢專家,，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng),，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’,。
7 j9 A% n3 ~! H8 A7 Q$ t其他一些管理學(xué)者,，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們,，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔,，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理,、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作,，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤,。
+ I: `& D) r3 f9 ~  h" s9 R2 W/ U$ [但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核,、不管稱它為控制管理或什么其它名字,，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量,。美國可以出口任何東西,，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家,�,！�
6 V# B$ l" T6 }! t8 {, v
, f3 N" |/ m4 _3 N2．彼得•斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單
彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿,�,！�我有些心愿，’老板這么說,，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實現(xiàn),。’
" ^7 a: b6 i7 E1 u8 Y! |6 t1 H! u2 X這樣一點都不費腦筋,。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力,，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo),�,！痹诒说�•斯科爾特斯看來：
: i) S, z$ [0 i（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實,，某組織實施績效考核,，狀況就會更好，更多看到的是,，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中,，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題,，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額,，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗,，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎,？根據(jù)蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功,。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容,。
: _) w9 Q; C% y. k4 R1 l# n" R績效考核使每一個員工與其主管之間,，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益,，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系,，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間,，則有期望及互依關(guān)系,，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突,，從而必須有所選擇的窘境,，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊,。
) U2 s, V: b0 E5 ]領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法,，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠,�,？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心,，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人,，員工士氣低落,。
5 L& ?6 t) ?; y' ]（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機會。
% i% z+ ?2 b  A( I盡管績效考核的正式目的也許是為了改進(jìn),，然而卻長流于評定及判斷,，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握,，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷,。
5 h7 x2 Z* h/ R" `" H4 n績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上,，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身,，不在個人或小組上,。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法,，另一種是想改進(jìn)個別員工并找出罪犯的方法,，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化,，鼓動人們問“誰,？”而不是“為什么？”,。忽略了系統(tǒng)會有偏差,，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機會,。
3 o5 g, u+ Y0 ]4 ^
二,、30年前危害美國的目標(biāo)管理會對中國有好處嗎？
7 g, x( _; o: b$ J& v( }
1．1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度,，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn),，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要,，也該得到的東西：大批的壞賬,，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失,。只看貸款數(shù)額,，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險,、客戶忠誠等因素,。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求,，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法,。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪,，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人,。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職,，并接受審查,。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察,，原來這個分局實行的是目標(biāo)管理法,，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量,，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的,。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力,，一舉兩得,，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎賞,，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害,，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩,。
/ F% O% T  _. k2 Z& l  k; V0 X6 m
+ T( J6 L& N5 R" J: y! Q3．1980年代美國國際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT）,，前首席執(zhí)行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看,，你管理一個企業(yè)正好相反,，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力,�,！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
: `$ v8 i& b+ w( J% q吉尼恩是財務(wù)教育工作背景,，他最重視的是財務(wù)結(jié)果,，他認(rèn)為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達(dá)到增加利潤15%的目標(biāo),，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo),，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標(biāo),，優(yōu)勝者獎,，落后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人,。
當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久,，財務(wù)報告顯示利潤持續(xù)增加，公司股票升值快速,，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個經(jīng)營很好的公司,，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司,，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力,，ITT借此增加了每股盈利,，因而增加了股票價值,。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術(shù) – 目標(biāo)管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值,。
在1961年,，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元,，盈利0.29億美元,，在1977年，吉尼恩下臺時,，ITT銷售額是167億美元,，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中,，ITT在80個國家兼并了350個公司,，頂峰時是美國500強第九名。
* u) i5 k- p' Z' v4 {隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了,。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題,，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司,，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司,。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車,、IBM,、通用電氣同屬一列。
ITT的問題是質(zhì)量,，ITT電話系統(tǒng)不工作,，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢時,，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題,，當(dāng)質(zhì)量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力,，但質(zhì)量是硬道理,，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標(biāo)管理實現(xiàn)了,，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?br /> : m6 i3 @6 Z( m2 K9 {0 s; h在60-70年代,，ITT令人印象深刻的財務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人,，整個國家都認(rèn)為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理,，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式,，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣,。

4．        GDP目標(biāo)績效主義毀了中國質(zhì)量動搖了中國企業(yè)的根基.

$ p$ y1 E& s; K2 h/ t- z    目標(biāo)管理績效主義不懂質(zhì)量和利潤的關(guān)系釀成惡果,。質(zhì)量出問題將會使公司付出沉重的代價。三鹿奶粉質(zhì)量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌,，也讓中國所有奶制品行業(yè)品牌毀之一旦,。上海倒樓事件也是質(zhì)量惹的禍。2011年由動車組系統(tǒng)質(zhì)量問題引起的動車301特大撞車事故,，讓中國高鐵系統(tǒng)頓失應(yīng)有的魅力,。由于紅十字會服務(wù)質(zhì)量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產(chǎn)生懷疑，讓中國整個慈善行業(yè)陷入困境,。如不警醒,，中國產(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉整個行業(yè)的悲劇還會不斷重演。如果這樣持續(xù)下去,，會毀了中國,。

    目標(biāo)管理經(jīng)常是那些只想蓋高樓，不想打地基,，急功近利人的首選,。目標(biāo)管理績效主義對中國社會的危害隨處可見。例如：銀行放貸目標(biāo)管理的結(jié)果,，就會產(chǎn)生大批壞賬,。警察局目標(biāo)管理創(chuàng)收執(zhí)法的結(jié)果，就會鼓勵執(zhí)法人員濫用權(quán)力,，甚至“釣魚”誣陷,，就會破壞和諧社會，引起社會動蕩,。中小學(xué)目標(biāo)管理,，就會使孩子們的作業(yè)更多書包更沉，減負(fù)成為空話,。高校目標(biāo)管理就會使學(xué)術(shù)造假成風(fēng),。等等。
    不要將經(jīng)濟規(guī)模GDP第一,誤認(rèn)為是成了第一強國,。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦,。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地。由于GDP目標(biāo)績效主義,，只關(guān)注GDP忽略付出的代價,，使我們環(huán)境承受了也許是大于GDP的代價，讓我們的GDP沒有了效率=GDP/成本,，要讓我們的子孫為我們還債,。我們要清楚是質(zhì)量和效率才是一個強國的標(biāo)志，GDP只能是一個大國,。任何以質(zhì)量,，效率和企業(yè)文化為代價的目標(biāo)管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴,。
. O% d: l  d# m( g2 A' }8 U
5 F: F# G* Z% i; b* @- E三、目標(biāo)管理績效考核（控制管理）錯在何處,？
/ ]6 z8 m6 o2 K: a) y
1．目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理
  a* \: a; h- N( [大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法,，先從結(jié)局開始,，然后做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴(yán)重的邏輯錯誤,，就是利潤是過去行動的結(jié)果,，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因,，消除減少利潤的原因,。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支,，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失,。例如：消減一項以前一直在進(jìn)行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大,？
在目標(biāo)管理看來,，利潤是由財務(wù)來反映的，例如：收入和開支,。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的,，只要消除原因，就會消除開支,。但在現(xiàn)實生活中,，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入,，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的,，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達(dá)客戶手里后,，公司要付出的成本,？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦,？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量,，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯,，“如果A發(fā)生,，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來,，“如果B發(fā)生,，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生,。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。
3 M) N( ?' F3 @目標(biāo)管理績效考核或稱之為控制管理,，給每個人定額目標(biāo),，限期完工，對每個施加壓力,，恐懼被作為普遍的工具,，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制,，就不會有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新,，也不會作出真正的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了,，人們努力去達(dá)到他們的工作定額績效目標(biāo),，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標(biāo),，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
在美國,，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
5 \) i- h+ A; p5 M9 K& B制定高額利潤指標(biāo),，利潤等于收入減掉開支,，人為地增加利潤，增加收入,，減少開支,，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時,，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標(biāo),，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā),、售后服務(wù),、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商,，質(zhì)量不可避免地將會下降,，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法,，事實上是收回投資,、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
3 j; E2 z, K+ ]) H; p0 A這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系,，他們是在建立空中樓閣,，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益,，個人利益和政績,，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤,，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益,，如果重用這樣的人,，將會毀掉整個公司。
3 L( q8 r- T, W3 @1 d% `  w. t數(shù)字只代表過去,，數(shù)字還可以作假,，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好,，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上,，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭,，因為客戶需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤,，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ),，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標(biāo),，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信,，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯,，只要他手下的人沒有問題了,，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作,，或者是他們有意犯錯誤,。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn)，工作的更努力一些,，公司的問題就解決了,。
2 g1 }$ |7 |9 P這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作,，因而可提高生產(chǎn)率和利潤,。他門認(rèn)為：個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色,，追求個人表現(xiàn)最大化,，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。
聽起來有理,，但是錯了,，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),，為了達(dá)到目標(biāo)或由于壓力,，有些人就會不擇手段,，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù),，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo),，得到了大筆獎金，但是,，公司服務(wù)開支就會增加,，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增,，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落,。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級,，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標(biāo),，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升,，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡,。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰,。這就會進(jìn)一步破壞團隊精神,，毒化企業(yè)文化。
' s4 K& e/ `1 B0 m: O( l1 ^這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果,，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進(jìn)系統(tǒng),。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍,，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果,，不是要借口”,；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”,。
( E% s+ c3 S) _* `/ {& z
4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績效,，自下而上制定的定額往往過低，目標(biāo)制定太低沒有意義,，而且會阻礙發(fā)展的動力,。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果,，不但是不可能的,，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。
" n- W6 `3 _+ q3 ]8 R& j　　工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額,，質(zhì)量就會受損,。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事,，也會升高工廠定額,，這些會使他有意降低工作量。而且,，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量,，上下工序之間，或不同零件之間,，工人合作精神受到損害,，會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合,，或認(rèn)為經(jīng)理對自己分配工作不公平,。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力,，定額最糟糕的是,，改進(jìn)的前景消失了,。定額是一個阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
$ O1 {+ k/ ]( F2 I* C7 e　　世界上一切事物都是在變化中,，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實,。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元,，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元,，如果簡單地認(rèn)為銷售額低于平均數(shù)100,000元的這些銷售人員工作差,，是不懂統(tǒng)計客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的,，懲罰這些銷售人員是錯誤的,，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限,，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早,，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個銷售人員的負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi),，有了一家新競爭對手存在,，無論換誰在這個區(qū)域工作，業(yè)績都會超常的差,。
9 O/ l2 j  n; c$ Y% P　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的,。”一個有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司,，那定額事實上就沒有用,，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果�,！　�

結(jié)論：目標(biāo)管理績效考核思想錯了方法自然也錯,。　　

/ c  G, N: r2 S企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng),，就像一輛汽車,，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度,，只有改進(jìn)系統(tǒng),，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，目標(biāo)管理忽視了系統(tǒng)能力極限,，經(jīng)常將系統(tǒng)問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人員身上,。
! q. i6 \. @) _9 s5 l2 y3 H制定準(zhǔn)確的目標(biāo)十分困難。 目標(biāo)定低了,，企業(yè)利益受損,。 目標(biāo)定高了，如果往回壓實行反向強制管理,，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時,，就會以質(zhì)量為代價，甚至被逼無奈做假撒謊喪失誠信,。
　  目標(biāo)管理經(jīng)常以明天作為今天成功的代價,。目標(biāo)管理是在建立空中樓閣。目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理,。單純追求短期利潤目標(biāo),，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)。制定高額銷售和利潤績效目標(biāo),，靠獎罰管理企業(yè),。目標(biāo)管理適者生存是一種膚淺的誤導(dǎo)。
4 f0 D* |- Q2 ]/ Y. J% c5 S    績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善,，使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機會,。績效考核就是以找罪犯為主的解決方式,，它其實鼓勵表面化,，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么,？”,。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機會,。
績效考核依賴外部激勵（控制）行不通,。績效考核破壞領(lǐng)導(dǎo)力和團隊精神,�,？冃Э己苏摷�取酬會使質(zhì)量下降和浪費增加，創(chuàng)造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設(shè)法隱藏問題或殘次品,。
8 \) {- {6 O2 r0 x1 ~8 i# G2 G/ V實行目標(biāo)績效考核,，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。目標(biāo)管理,、評分或排名績效考核無法做到公平準(zhǔn)確,，不能表示公司最重要的東西，制造謊言,、失敗者,、恐懼、不公平,、怨氣,、不合作、不幫助,、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力,。
    目標(biāo)管理的實質(zhì)就是計劃經(jīng)濟，它可以成就蘇聯(lián),，也會毀了蘇聯(lián),。因為它不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。無論是美國ITT,，蘇聯(lián)，還是蒙牛,，三鹿,，成長和毀滅的模式都很相似，目標(biāo)管理會成就一個公司,，但毀滅只是時間問題,。

( ~2 u- T1 \6 j0 s, c* U7 v' H
8 ^) V" k+ Y1 s) W原創(chuàng)作者：龍東飛 (Mike Long)
美國戴克伊公司亞洲區(qū)代表  《戴明管理與企業(yè)實踐》作者，機械工業(yè)出版社
www.tec-ease.cn       010 68216260       [email protected]

* M" S6 k/ B6 I3 v1 n2 X

魍者歸來

有些以偏概全了,。錯的不是目標(biāo)管理本身,，而是實際執(zhí)行者放大了目標(biāo)管理的適用范圍

戴克伊

魍者歸來 發(fā)表于 2018-11-5 22:17
有些以偏概全了。錯的不是目標(biāo)管理本身，而是實際執(zhí)行者放大了目標(biāo)管理的適用范圍

% R2 _7 l2 [  t+ q目標(biāo)管理和戴明管理思想哲學(xué)基本對立,，一個是白的一個是黑的,，二者只能選一個，混在一起就成了灰的,，有些人試圖同時使用這兩種管理,，是因為不清楚這兩種思想的實質(zhì)，倒是符合許多人傳統(tǒng)的中庸思想,。,。

遠(yuǎn)祥

顛覆三觀，難道從國外引進(jìn)的那么多管理辦法,，都是沒用的,？

Venerealulcer

遠(yuǎn)祥 發(fā)表于 2018-11-6 07:41
顛覆三觀，難道從國外引進(jìn)的那么多管理辦法,，都是沒用的,？

首先要水土符合，很多管理方法和要求,，實際上是拿人命和錢總結(jié)出來的,，進(jìn)有行車的車間要帶安全帽--肯定有人被砸了，才這么要求的,，打磨的時候帶護目鏡,，八成誰的眼睛被崩著了。更不用說什么供貨商管理了,，之前搞環(huán)保的界龍環(huán)保不合格,，舍弗勒停產(chǎn)影響上汽集團，那么界龍的環(huán)評資質(zhì)哪里過的,？這就是舍弗勒的供貨商管理不到位,，以及備用供貨商沒有做，最后不得不到國外調(diào)貨,。很多很好的管理方式方法到國內(nèi)就變味了,。
* p1 u* F7 L4 ~

未來第一站

需要本地化。