目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

戴克伊

目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

0 o! t4 I' J! M) c, K. U7 B- o一,、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責
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" r5 o& v1 u' `4 m2 {7 m4 k4 R1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
$ [% w8 c8 ^" Y( ^" ^2 W6 r瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
  e, ]( h  [6 [0 X  v4 N) C& A“彼得•德魯克（Peter Drucker）,，著名的管理學者,，管理咨詢專家,，十分積極的倡導一個績效考核系統(tǒng),，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’,。
. a; N, F0 Y, u. ~2 z其他一些管理學者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們,，也積極地推動了目標管理,。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標管理,、績效考核是必要的,，會使員工們更好更努力的工作,，進而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤,。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核,、不管稱它為控制管理或什么其它名字,，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西,，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法,，至少不能出口到友好的國家�,！�

2．彼得•斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
5 E$ o0 H& r% e! r* y6 l彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單,，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿�,！�我有些心��,，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責將它們實現(xiàn),�,！�
6 T8 A. l5 ^" M/ {. x這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導力,，而只表示不想用心思考,，并且放棄領(lǐng)導�,！痹诒说�•斯科爾特斯看來：
# W$ O6 m5 F1 v（1）績效考核行不通,。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核,，狀況就會更好,，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,，建立了績效考核系統(tǒng),，但是，在實施的過程中,，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題,，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額,，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗,，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎,？根據(jù)蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功,。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容,。
/ M! c; K' \& h/ l' U績效考核使每一個員工與其主管之間,，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益,，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系,，相互幫助就會使自己績效下降,；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系,，有時候,，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境,，究竟要以主管還是以團隊為重呢,？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導的政策和做法,，可以表示出對人是信任或不信任,、對人忠誠或不忠誠�,？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導對員工的態(tài)度,，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖,，喜歡怪罪別人,，員工士氣低落。
, x+ \% w7 I/ i% x+ x* Z（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會,。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進,，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān),，多淪為對受評者個人的掌握,，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。
, [1 I4 T, [  ^  o績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上,，有時放在小組上,，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上,。改進有兩種不同的方法,，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法,，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式,，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰,？”而不是“為什么,？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差,，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實,，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
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二,、30年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎,？
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! \; \! j- H* Y& \1．1980年代美國銀行目標管理的結(jié)果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度,，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn),，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵,，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬,，雖然實現(xiàn)了管理目標,，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額,，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量,、風險、客戶忠誠等因素,。只知道要求雇員110%地努力工作,，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法,。

( K/ }4 Y/ Z" M; o* l2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結(jié)果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件,，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人,。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任,，這4個警察全部被停職，并接受審查,。奇怪的是,，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法,，警察的工作成績,、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量,，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的,。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力,，一舉兩得,，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞,，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害,，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩,。
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( X+ l/ }% _% Z! U8 L1 G, [3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT）,，前首席執(zhí)行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看,，你管理一個企業(yè)正好相反,，先從結(jié)局開始,，然后你做一切必需的事為達成結(jié)局而努力�,！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西,。
1 ]% u1 v$ ?1 ^, ^1 F吉尼恩是財務(wù)教育工作背景，他最重視的是財務(wù)結(jié)果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標,，不斷升高生產(chǎn)銷售目標，不斷要求減少開支,，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優(yōu)勝者獎,，落后者罰,，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久,，財務(wù)報告顯示利潤持續(xù)增加,，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經(jīng)營很好的公司,，加以推崇,。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力,，ITT借此增加了每股盈利,，因而增加了股票價值。如此效仿,，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術(shù) – 目標管理”,，使ITT的股票進一步升值。
在1961年,，吉尼恩掌管ITT兩年時,，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元,，在1977年,，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元,，盈利5.62億美元,，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司,，頂峰時是美國500強第九名,。
! N; ~7 P) M. @% t/ }- \& [9 a隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題,，ITT就開始出售這些問題分公司,， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司,，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車,、通用汽車,、IBM、通用電氣同屬一列,。
4 X) S! @/ }: G+ x1 h+ j1 U+ V0 }ITT的問題是質(zhì)量,，ITT電話系統(tǒng)不工作,，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣,。當財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質(zhì)量問題,，當質(zhì)量問題成為有目共睹的事實時,，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理,，客戶是公司存在的基礎(chǔ),，吉尼恩 16年的目標管理實現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?font class="jammer">: h3 u$ ^$ {* _
在60-70年代,，ITT令人印象深刻的財務(wù)結(jié)果愚弄了許多人,，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理,，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官,，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣,。
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; k9 a/ [% f; z# \' u$ k/ t" ^4．        GDP目標績效主義毀了中國質(zhì)量動搖了中國企業(yè)的根基.
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    目標管理績效主義不懂質(zhì)量和利潤的關(guān)系釀成惡果,。質(zhì)量出問題將會使公司付出沉重的代價。三鹿奶粉質(zhì)量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌,，也讓中國所有奶制品行業(yè)品牌毀之一旦,。上海倒樓事件也是質(zhì)量惹的禍。2011年由動車組系統(tǒng)質(zhì)量問題引起的動車301特大撞車事故,，讓中國高鐵系統(tǒng)頓失應(yīng)有的魅力,。由于紅十字會服務(wù)質(zhì)量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產(chǎn)生懷疑，讓中國整個慈善行業(yè)陷入困境,。如不警醒,，中國產(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉整個行業(yè)的悲劇還會不斷重演。如果這樣持續(xù)下去,，會毀了中國,。

    目標管理經(jīng)常是那些只想蓋高樓，不想打地基,，急功近利人的首選,。目標管理績效主義對中國社會的危害隨處可見,。例如：銀行放貸目標管理的結(jié)果，就會產(chǎn)生大批壞賬,。警察局目標管理創(chuàng)收執(zhí)法的結(jié)果,，就會鼓勵執(zhí)法人員濫用權(quán)力，甚至“釣魚”誣陷,，就會破壞和諧社會,，引起社會動蕩。中小學目標管理,，就會使孩子們的作業(yè)更多書包更沉,，減負成為空話。高校目標管理就會使學術(shù)造假成風,。等等,。
% H9 K; Z! |+ G& S, w$ e- x    不要將經(jīng)濟規(guī)模GDP第一,誤認為是成了第一強國。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦,。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地,。由于GDP目標績效主義，只關(guān)注GDP忽略付出的代價,，使我們環(huán)境承受了也許是大于GDP的代價,，讓我們的GDP沒有了效率=GDP/成本，要讓我們的子孫為我們還債,。我們要清楚是質(zhì)量和效率才是一個強國的標志,，GDP只能是一個大國。任何以質(zhì)量,，效率和企業(yè)文化為代價的目標管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴,。
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: S0 J% `. N% L% ^: ?, {三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處,？

1 e- i  H+ t  Q  m) p$ e1．目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理
大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始,，反向推導獲利潤的方法，先從結(jié)局開始,，然后做一切必需的事為達成結(jié)局而努力,。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果,，而過去發(fā)生的事是無法改變的,，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因,。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的,，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓,，以后出了安全事故的代價是多大,？
5 [4 K* a3 N/ ^) S在目標管理看來，利潤是由財務(wù)來反映的,，例如：收入和開支,。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因,，就會消除開支,。但在現(xiàn)實生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的,，而這個原因又影響其它的開支和收入,，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪,？次品到達客戶手里后,，公司要付出的成本,？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品,？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量,，其它的努力將會是徒勞的,。
5 A" o! `$ S. I7 Y3 k) N4 k一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生,，B就會跟隨”會發(fā)生,；反過來，“如果B發(fā)生,，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生,。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。
目標管理績效考核或稱之為控制管理,，給每個人定額目標,，限期完工，對每個施加壓力,，恐懼被作為普遍的工具,，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制,，就不會有不斷改進和創(chuàng)新,，也不會作出真正的貢獻，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了,，人們努力去達到他們的工作定額績效目標,，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。
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2．單純追求利潤目標,，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
& ?* ^4 ?5 J( m! q) ?' b在美國,，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”,。
制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開支,，人為地增加利潤,，增加收入，減少開支,，成了這種經(jīng)理的首選管理方法,。當銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標,，很可能就會減少或取消培訓計劃,、研究開發(fā)、售后服務(wù),、裁減工程技術(shù)人員,，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降,，隨后利潤也會下降,。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資,、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),。
2 d5 z( e8 _5 J這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣,，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益,。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績,，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤,，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益,，如果重用這樣的人,，將會毀掉整個公司。
數(shù)字只代表過去,，數(shù)字還可以作假,，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好,，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者,，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭,，因為客戶需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的,。
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3．制定高額利潤或績效目標,，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人,，聽起來好象不錯,，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了,，公司的問題是由于員工不用心工作,，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻,，工作的更努力一些,，公司的問題就解決了。
這種經(jīng)理相信,，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作,，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認為：個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色,，公司就會表現(xiàn)出色,，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn),。
+ c+ z0 f0 T& i) S4 d7 X聽起來有理,，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作,，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達到預(yù)定的目標，為了達到目標或由于壓力,，有些人就會不擇手段,，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù),，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標,，得到了大筆獎金，但是,，公司服務(wù)開支就會增加,，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增,，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落,。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級,，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標,，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡,。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標的人,，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神,，毒化企業(yè)文化,。
- D$ o8 v3 n% M( M這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責任改進系統(tǒng),。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民,，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了,。
( F! F2 u6 W1 F. H) B& S$ g這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”,；“我不管你怎么做,，我只要結(jié)果”。

4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益　　
: d* D3 j9 k. ^8 E) G+ m% C' a5 m! h  r　　員工為了能更容易地獲得高績效,，自下而上制定的定額往往過低,，目標制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力,。目標制定的太高,，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的,，而且會產(chǎn)生破壞性的后果,。
0 y' G8 |( Q9 K- [1 B　　工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額,，質(zhì)量就會受損,。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事,，也會升高工廠定額,，這些會使他有意降低工作量。而且,，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量,，上下工序之間，或不同零件之間,，工人合作精神受到損害,，會出現(xiàn)相互推卸責任，不配合,，或認為經(jīng)理對自己分配工作不公平,。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣,，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是,，改進的前景消失了,。定額是一個阻擋改進質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中，人與人之間,，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實,。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元,，上限是115,000元,，如果簡單地認為銷售額低于平均數(shù)100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統(tǒng)計客觀規(guī)律,，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的,，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者,。如果有一個人銷售額接近下限,，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),，也許這個銷售人員的負責區(qū)域內(nèi),，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區(qū)域工作,，業(yè)績都會超常的差,。
　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的�,！币粋�有誠信和領(lǐng)導力企業(yè)文化的公司,，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用,，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果,。　　
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結(jié)論：目標管理績效考核思想錯了方法自然也錯,。　　

企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng),，就像一輛汽車,，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度,，只有改進系統(tǒng),，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，目標管理忽視了系統(tǒng)能力極限,，經(jīng)常將系統(tǒng)問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人員身上,。
制定準確的目標十分困難,。 目標定低了，企業(yè)利益受損,。 目標定高了,，如果往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標時,，就會以質(zhì)量為代價,，甚至被逼無奈做假撒謊喪失誠信。
7 J8 r- e% X6 r　  目標管理經(jīng)常以明天作為今天成功的代價,。目標管理是在建立空中樓閣,。目標管理的實質(zhì)是反向式控制管理。單純追求短期利潤目標,，靠帳面數(shù)字管理企業(yè),。制定高額銷售和利潤績效目標，靠獎罰管理企業(yè),。目標管理適者生存是一種膚淺的誤導,。
    績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善，使系統(tǒng)失去不斷改進的機會,�,？冃Э己司褪且哉易锓笧橹鞯慕鉀Q方式，它其實鼓勵表面化,，鼓動人們問“誰,？”而不是“為什么？”,。忽略了系統(tǒng)會有偏差,，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會,。
績效考核依賴外部激勵（控制）行不通,。績效考核破壞領(lǐng)導力和團隊精神,�,？冃Э己苏摷�取酬會使質(zhì)量下降和浪費增加，創(chuàng)造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設(shè)法隱藏問題或殘次品,。
. O2 |  ~  m3 k" K2 }% _# E實行目標績效考核,，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現(xiàn)。目標管理,、評分或排名績效考核無法做到公平準確,，不能表示公司最重要的東西，制造謊言,、失敗者,、恐懼,、不公平、怨氣,、不合作,、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導力,。
    目標管理的實質(zhì)就是計劃經(jīng)濟,，它可以成就蘇聯(lián)，也會毀了蘇聯(lián),。因為它不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,。無論是美國ITT，蘇聯(lián),，還是蒙牛,，三鹿，成長和毀滅的模式都很相似,，目標管理會成就一個公司,，但毀滅只是時間問題。

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原創(chuàng)作者：龍東飛 (Mike Long)
美國戴克伊公司亞洲區(qū)代表  《戴明管理與企業(yè)實踐》作者,，機械工業(yè)出版社
2 I: C8 R' h# j3 {$ cwww.tec-ease.cn       010 68216260       [email protected]
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魍者歸來

有些以偏概全了,。錯的不是目標管理本身，而是實際執(zhí)行者放大了目標管理的適用范圍

戴克伊

魍者歸來 發(fā)表于 2018-11-5 22:17
# T) I& b& c. w; \9 Y3 ?有些以偏概全了,。錯的不是目標管理本身,，而是實際執(zhí)行者放大了目標管理的適用范圍

: z5 s, |9 G. H7 \6 q7 ?! |. c目標管理和戴明管理思想哲學基本對立，一個是白的一個是黑的,，二者只能選一個,，混在一起就成了灰的，有些人試圖同時使用這兩種管理,，是因為不清楚這兩種思想的實質(zhì),，倒是符合許多人傳統(tǒng)的中庸思想。,。
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遠祥

顛覆三觀,，難道從國外引進的那么多管理辦法，都是沒用的,？

Venerealulcer

遠祥 發(fā)表于 2018-11-6 07:41
顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法,，都是沒用的,？

首先要水土符合,，很多管理方法和要求，實際上是拿人命和錢總結(jié)出來的,，進有行車的車間要帶安全帽--肯定有人被砸了,，才這么要求的，打磨的時候帶護目鏡,，八成誰的眼睛被崩著了,。更不用說什么供貨商管理了，之前搞環(huán)保的界龍環(huán)保不合格,，舍弗勒停產(chǎn)影響上汽集團,，那么界龍的環(huán)評資質(zhì)哪里過的？這就是舍弗勒的供貨商管理不到位,，以及備用供貨商沒有做,，最后不得不到國外調(diào)貨。很多很好的管理方式方法到國內(nèi)就變味了,。

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