目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

戴克伊 · 發(fā)表于 2018-11-5 22:05:37

目標管理績效考核危害中國的洋垃圾

一,、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責

1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得•德魯克（Peter Drucker）,，著名的管理學者,，管理咨詢專家,，十分積極的倡導一個績效考核系統,，該系統被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’,。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們,，也積極地推動了目標管理,。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理,、績效考核是必要的,，會使員工們更好更努力的工作,，進而可以提高公司的生產效率和利潤,。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核,、不管稱它為控制管理或什么其它名字,，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量,。美國可以出口任何東西,，就是不能出口美國現在的管理方法,，至少不能出口到友好的國家�,！�

2．彼得•斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單,，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿�,！矣行┬脑�,，’老板這么說，‘現在你要負責將它們實現,�,！�
這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力,，而只表示不想用心思考,，并且放棄領導�,！痹诒说�•斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通,。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核,，狀況就會更好,，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,，建立了績效考核系統,，但是，在實施的過程中,，就會發(fā)現由此產生的弊端和問題,，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業(yè)領導焦頭爛額,，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗,，自然是一件很多企業(yè)領導不愿承認的現實。
績效考核成功嗎,？根據蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功,。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領導力和團隊協作不相容,。
績效考核使每一個員工與其主管之間,，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益,，在團隊成員之間形成了競爭的關系,，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間,，則有期望及互依關系,，有時候,，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境,，究竟要以主管還是以團隊為重呢,？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領導的政策和做法,，可以表示出對人是信任或不信任,、對人忠誠或不忠誠�,？冃Э己朔从吵鲱I導對員工的態(tài)度,，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖,，喜歡怪罪別人,，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統失去不斷改進的機會,。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進,，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關,，多淪為對受評者個人的掌握,，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數放在個人身上,，有時放在小組上,，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上,。改進有兩種不同的方法,，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法,，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式,，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰,？”而不是“為什么,？”。忽略了系統會有偏差,，絕大多數問題是由系統本身引起的事實,，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。

二,、30年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎,？

1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度,，以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現,，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵,，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬,，雖然實現了管理目標,，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額,，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量,、風險、客戶忠誠等因素,。只知道要求雇員110%地努力工作,，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法,。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現錯誤和非法逮捕事件,，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人,。事件曝光以后發(fā)現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任,，這4個警察全部被停職，并接受審查,。奇怪的是,，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法,，警察的工作成績,、表彰、提升是靠逮捕數量,，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的,。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力,，一舉兩得,，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞,，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害,，民眾尤其是少數族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩,。

3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT）,，前首席執(zhí)行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看,，你管理一個企業(yè)正好相反,，先從結局開始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力,�,！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西,。
吉尼恩是財務教育工作背景，他最重視的是財務結果,，他認為管理是簡單和直接的,，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產銷售目標,，不斷要求減少開支,，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優(yōu)勝者獎,，落后者罰,，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久,，財務報告顯示利潤持續(xù)增加,，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經營很好的公司,，加以推崇,。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力,，ITT借此增加了每股盈利,，因而增加了股票價值。如此效仿,，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術 – 目標管理”,，使ITT的股票進一步升值。
在1961年,，吉尼恩掌管ITT兩年時,，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元,，在1977年,，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元,，盈利5.62億美元,，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司,，頂峰時是美國500強第九名,。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現了問題,，ITT就開始出售這些問題分公司,，法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經和與福特汽車,、通用汽車,、IBM、通用電氣同屬一列,。
ITT的問題是質量,，ITT電話系統不工作,，產品和服務質量低劣,。當財務報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質量問題,，當質量問題成為有目共睹的事實時,，ITT失去了它所有的魅力，但質量是硬道理,，客戶是公司存在的基礎,，吉尼恩 16年的目標管理實現了，也正是他為ITT挖好了墳墓,。
在60-70年代,，ITT令人印象深刻的財務結果愚弄了許多人，包括許多投資人,，整個國家都認為ITT的經理們懂得如何管理,，數百的ITT經理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式,，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣,。

4． GDP目標績效主義毀了中國質量動搖了中國企業(yè)的根基.

目標管理績效主義不懂質量和利潤的關系釀成惡果。質量出問題將會使公司付出沉重的代價,。三鹿奶粉質量問題不僅毀了中國三鹿第一奶粉品牌,，也讓中國所有奶制品行業(yè)品牌毀之一旦。上海倒樓事件也是質量惹的禍,。2011年由動車組系統質量問題引起的動車301特大撞車事故,，讓中國高鐵系統頓失應有的魅力。由于紅十字會服務質量重要因素誠信被郭美美事件讓人們產生懷疑,，讓中國整個慈善行業(yè)陷入困境,。如不警醒，中國產品質量問題毀掉整個行業(yè)的悲劇還會不斷重演,。如果這樣持續(xù)下去,，會毀了中國。

目標管理經常是那些只想蓋高樓,，不想打地基,，急功近利人的首選。目標管理績效主義對中國社會的危害隨處可見。例如：銀行放貸目標管理的結果,，就會產生大批壞賬,。警察局目標管理創(chuàng)收執(zhí)法的結果，就會鼓勵執(zhí)法人員濫用權力,，甚至“釣魚”誣陷,，就會破壞和諧社會，引起社會動蕩,。中小學目標管理,，就會使孩子們的作業(yè)更多書包更沉，減負成為空話,。高校目標管理就會使學術造假成風,。等等。
不要將經濟規(guī)模GDP第一,誤認為是成了第一強國,。一萬條舢板鏈到一起不是航空母艦,。印度在GDP大于英國時成了英國殖民地。由于GDP目標績效主義,，只關注GDP忽略付出的代價,，使我們環(huán)境承受了也許是大于GDP的代價，讓我們的GDP沒有了效率=GDP/成本,，要讓我們的子孫為我們還債,。我們要清楚是質量和效率才是一個強國的標志，GDP只能是一個大國,。任何以質量,，效率和企業(yè)文化為代價的目標管理績效考核獲得的利潤都是飲鴆止渴。

三,、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處,？

1．目標管理的實質是反向式控制管理
大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導獲利潤的方法,，先從結局開始,，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤,，就是利潤是過去行動的結果,，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結果找原因,，消除減少利潤的原因,。目前的結果是由過去的資源配置下產生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支,，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失,。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是多大？
在目標管理看來,，利潤是由財務來反映的,，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產生的,，只要消除原因,，就會消除開支。但在現實生活中,，一個原因可能是由許多東西產生的,，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數字來表示的,，質量和創(chuàng)新在哪,？次品到達客戶手里后,，公司要付出的成本,？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產品？產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增么辦,？如果抓不住問題的核心——質量,，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯,，“如果A發(fā)生,，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來,，“如果B發(fā)生,，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質量（A）和利潤（B）的邏輯關系,。
目標管理績效考核或稱之為控制管理,，給每個人定額目標，限期完工,，對每個施加壓力,，恐懼被作為普遍的工具，質量早就被忘記了,，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制,，就不會有不斷改進和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻,，創(chuàng)造力和生產效率就消失了,，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作對公司的效果,。

2．單純追求利潤目標,，靠帳面數字管理企業(yè)
在美國，那些用賬面數字管理企業(yè)的經理被稱為：“只看表面數字的經理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標,，利潤等于收入減掉開支,，人為地增加利潤，增加收入,，減少開支,，成了這種經理的首選管理方法。當銷售下滑時,，這種經理為了實現高利潤的目標,，很可能就會減少或取消培訓計劃、研究開發(fā),、售后服務,、裁減工程技術人員，改用便宜低質量的供應商,，質量不可避免地將會下降,，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法,，事實上是收回投資,、減少或取消基礎設施建設。
這種經理不明白質量和利潤的關系,，他們是在建立空中樓閣,，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經理只關注他在一個領導位置上一兩年的短期效益,，個人利益和政績,，這樣的經理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個百分點,，因此而獲得提升或個人經濟利益,，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司,。
數字只代表過去,，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司,，表面利潤可能看起來很好,，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上,，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭,，因為客戶需要的是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利潤,，而客戶是一個公司存在的基礎,，客戶是騙不了的,。

3．制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業(yè)
這種經理相信,，一個公司最重要的是人,，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了,，公司就沒有問題了,，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤,。只要每一個人多做一些貢獻,，工作的更努力一些，公司的問題就解決了,。
這種經理相信,，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產率和利潤,。他門認為：個人實現目標表現出色,，公司就會表現出色，追求個人表現最大化,，個人的表現加起來等于公司的表現,。
聽起來有理,，但是錯了,，如果每個人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標,，為了達到目標或由于壓力,，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價,。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現的產品和服務,，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金,，但是,，公司服務開支就會增加，若不提供這些額外服務,，客戶對公司的不滿將會激增,，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假,，做表面文章欺騙上級,，有些人會采用非法手段去實現目標，這些行為都會毒化企業(yè)文化,，這些人會因為實現了目標而得到了獎賞和提升,，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡,。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰,。這就會進一步破壞團隊精神,，毒化企業(yè)文化。
這些經理不明白系統決定了94%的結果,，而他們自己才有權利和責任改進系統,。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍,，如果你非要他畝產增加一倍,，他就只好想別的辦法“增產”了。
這些經理經常會說：“我雇你是要結果,，不是要借口”,；“我不管你怎么做，我只要結果”,。

4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績效,，自下而上制定的定額往往過低，目標制定太低沒有意義,，而且會阻礙發(fā)展的動力,。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果,，不但是不可能的,，而且會產生破壞性的后果。
　　工廠經常把平均產量作為工人的定額,，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額,，質量就會受損。速度快的工人也不舒服,，超額會損害同事,，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量,。而且,，只關心定額不關心質量，上下工序之間,，或不同零件之間,，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任,，不配合,，或認為經理對自己分配工作不公平。是這個系統讓工人們變成了這樣,，工人們沒有了工作的動力,，定額最糟糕的是,，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質量和生產力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中,，人與人之間,，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元,，假如計算出的下限是85,000元,，上限是115,000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數100,000元的這些銷售人員工作差,，是不懂統計客觀規(guī)律,，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的,，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者,。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結論說：這個人是最差的銷售人員為時過早,，經調查發(fā)現,，也許這個銷售人員的負責區(qū)域內，有了一家新競爭對手存在,，無論換誰在這個區(qū)域工作,，業(yè)績都會超常的差。
　　戴明說：“取消所有的工作定額是必要的,�,！币粋€有誠信和領導力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內在的工作熱情的公司,，那定額事實上就沒有用,，你只能得到系統給你的結果�,！　�

結論：目標管理績效考核思想錯了方法自然也錯�,！�　

企業(yè)是一個為實現目標組織起來的系統,，就像一輛汽車，其發(fā)動機和傳動系統決定了它的速度,，要想提高最高速度,，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車,，目標管理忽視了系統能力極限,，經常將系統問題歸結到對系統無能為力的操作人員身上。
制定準確的目標十分困難,。目標定低了,，企業(yè)利益受損,。目標定高了，如果往回壓實行反向強制管理,，人們?yōu)閼獙Σ豢赡軐崿F的目標時,，就會以質量為代價，甚至被逼無奈做假撒謊喪失誠信,。
　  目標管理經常以明天作為今天成功的代價,。目標管理是在建立空中樓閣。目標管理的實質是反向式控制管理,。單純追求短期利潤目標,，靠帳面數字管理企業(yè)。制定高額銷售和利潤績效目標,，靠獎罰管理企業(yè),。目標管理適者生存是一種膚淺的誤導。
績效考核是判斷而非反饋,是找罪犯而非改善,，使系統失去不斷改進的機會,。績效考核就是以找罪犯為主的解決方式,，它其實鼓勵表面化,，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么,？”,。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實,，從而失去了不斷改進系統和過程的機會,。
績效考核依賴外部激勵（控制）行不通�,？冃Э己似茐念I導力和團隊精神,。績效考核論件取酬會使質量下降和浪費增加,，創(chuàng)造出“拼命三郎的血汗工廠文化”工作人員就會設法隱藏問題或殘次品,。
實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現,。目標管理,、評分或排名績效考核無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西,，制造謊言,、失敗者、恐懼,、不公平,、怨氣,、不合作、不幫助,、破壞團隊精神和領導力,。
目標管理的實質就是計劃經濟，它可以成就蘇聯,，也會毀了蘇聯,。因為它不能實現可持續(xù)發(fā)展。無論是美國ITT,，蘇聯,，還是蒙牛，三鹿,，成長和毀滅的模式都很相似,，目標管理會成就一個公司，但毀滅只是時間問題,。

原創(chuàng)作者：龍東飛 (Mike Long)
美國戴克伊公司亞洲區(qū)代表  《戴明管理與企業(yè)實踐》作者,，機械工業(yè)出版社
www.tec-ease.cn    010 68216260    [email protected]

魍者歸來 · 發(fā)表于 2018-11-5 22:17:17

有些以偏概全了。錯的不是目標管理本身,，而是實際執(zhí)行者放大了目標管理的適用范圍

戴克伊 · 發(fā)表于 2018-11-5 22:41:30

魍者歸來發(fā)表于 2018-11-5 22:17
& ?. K# P$ q9 \有些以偏概全了,。錯的不是目標管理本身，而是實際執(zhí)行者放大了目標管理的適用范圍

目標管理和戴明管理思想哲學基本對立,，一個是白的一個是黑的,，二者只能選一個，混在一起就成了灰的,，有些人試圖同時使用這兩種管理,，是因為不清楚這兩種思想的實質，倒是符合許多人傳統的中庸思想,。,。

遠祥 · 發(fā)表于 2018-11-6 07:41:12

顛覆三觀，難道從國外引進的那么多管理辦法,，都是沒用的？

Venerealulcer · 發(fā)表于 2018-11-6 09:31:36

遠祥發(fā)表于 2018-11-6 07:41! [, \8 U+ W0 ^" k9 H" H5 X$ i
顛覆三觀,，難道從國外引進的那么多管理辦法,，都是沒用的？

首先要水土符合,，很多管理方法和要求,，實際上是拿人命和錢總結出來的,，進有行車的車間要帶安全帽--肯定有人被砸了，才這么要求的,，打磨的時候帶護目鏡,，八成誰的眼睛被崩著了。更不用說什么供貨商管理了,，之前搞環(huán)保的界龍環(huán)保不合格,，舍弗勒停產影響上汽集團，那么界龍的環(huán)評資質哪里過的,？這就是舍弗勒的供貨商管理不到位,，以及備用供貨商沒有做，最后不得不到國外調貨,。很多很好的管理方式方法到國內就變味了,。

未來第一站 · 發(fā)表于 2018-11-6 16:37:26

需要本地化。

		自動登錄	找回密碼
密碼			注冊會員