華為秘史（續(xù)）
3. 反擊
2003年1月30日,，郭平抵達美國,，擔任與思科遭遇戰(zhàn)的前線總指揮，他們的年夜飯,，是在賓館里叫的外賣,。
郭平在華中理工大學讀研時，在導師的辦公室里第一次見到了深圳土老板任正非,。當時任正非一個人扛著臺交換機,，千里迢迢來拜訪郭平的導師。1988年加入華為后,，他把同學鄭寶用給拉到了華為,，而鄭寶用又把師弟李一男給拉進華為，在這種示范效應下,，華中理工成為華為最大的人才基地,。
在郭平帶隊在美國迎戰(zhàn)思科之時，鄭寶用正在接受癌癥手術,，而李一男卻成了華為最擔憂的本土敵人,。李一男于2000年離職，最開始港灣從事代理業(yè)務,，但技術天才李一男顯然雄心不在此,，很快就招兵買馬，攻入華為核心產(chǎn)品領域,，并大量挖華為和中興的員工,，正面展開了跟老東家的對抗。
任正非對此耿耿于懷,。他后來對李一男和港灣的前華為員工說：“2001至2002年華為處在內(nèi)外交困,、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候,，華為是十分虛弱的……內(nèi)部許多人,，仿效你們推動公司的分裂……成群結(jié)隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業(yè)機密,，像很光榮的一樣……”
2004年,，華為內(nèi)部著名的“打港辦”成立，專門對付港灣,。而在思科和港灣之外,，華為已經(jīng)將槍口對準了第三名敵人—UT斯達康。
如前文所述,，華為在小靈通領域犯下了戰(zhàn)略失誤,，讓UT斯達康趁機崛起,，2004年巔峰收入超過213億人民幣，并投入巨資研發(fā)3G,，對華為形成強大威脅,。2003年之后，華為管理層對任正非的失誤進行糾正,，決策進入小靈通和手機領域,，被解開鎖鏈的無線和終端部門摩拳擦掌，倒霉的UT斯達康便成為第一個被祭旗的,。
經(jīng)過內(nèi)部管理革命后的華為,，此時發(fā)揮出了恐怖的戰(zhàn)斗力：僅用6個月時間就攻破了小靈通技術，并且借助強大的集成供應鏈系統(tǒng),，將小靈通手機的出貨價拉到令人咂舌的300塊（之前一度高達2000塊）,。于是UT斯達康迅速被打成虧損，05年虧損5.3億美金,，只好忍痛砍掉3G產(chǎn)品線,，徹底淪為末流。
2005年收拾完UT斯達康之后,，下一個便輪到了港灣,，策略簡單過程慘烈�,！按蚋坜k”成立之后,，被賦予了繞開IPD管理系統(tǒng)的權(quán)力，只要是港灣的項目,，華為就采取幾乎白送的策略,，刀刀致命，最高一年耗費了4億元來打港,。在這種攻擊下,，港灣被迫繳械投降，于2006年被華為并購,。
2006年7月，《中國企業(yè)家》發(fā)表封面文章“別了,，港灣”,，封面上的李一男沉默而悲壯，目睹這一切的每個中國科技企業(yè)都心驚膽戰(zhàn),。
如果說華為對付UT斯達康和港灣的過程多少有些“中國特色”的話,，那么它在應付思科的過程中，展現(xiàn)的則是一副充分遵守和利用國際規(guī)則的成熟形象,。郭平在去美國之前,，任正非說：“學習韓信能忍胯下之辱,，只要我們能站起來�,！惫饺ッ绹�,，每去一個律師行就問：“萬一打敗了，我們要賠多少錢,？”
在種種不利的情況下,，華為步步為營。郭平們聘請了美國著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務所,，應對訴訟和談判事務,；又聘請了愛德曼國際公關（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定計劃引導輿論,，慢慢扭轉(zhuǎn)了思科訴訟早期華為負面報道鋪天蓋地的情形,，從被動中走了出來。
在應訴方面,，華為一方面積極把涉及爭議的產(chǎn)品源代碼送去美國檢驗,，最終檢驗方得出結(jié)論：沒有發(fā)現(xiàn)華為對思科的侵權(quán)；另一方面,，華為跟聲名卓著的3Com成立合資公司,，說服3Com總裁Bruce Claflin出庭為華為作證，親口告訴法院：他去過華為總部,，對華為全方位考察了8個月,，這是家值得信賴的公司。
憑借這種“很美國”的應對方式,，華為贏得了與思科的和解,。2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟,。
2003年之后,，華為慢慢走出了冬天，同時各條戰(zhàn)線的絕地反擊,，讓一大批核心骨干得到了鍛煉,，而華為的研發(fā)、財務,、人力,、供應鏈等系統(tǒng)，也在邊打邊練中得到了強化,。經(jīng)歷了2000-2003年的增資停滯之后,，華為在2004年重新加速，收入超過462億人民幣,，2005年又突破667億人民幣,。
在華為反擊的同時,，一項對中國意義深遠的政策正在結(jié)出第一批果實：2002年，1999年高校大擴招后的第一屆大學生終于畢業(yè)了,。此后,，大批受過高等教育的年輕人源源不斷地涌向社會。在那時,，媒體和輿論忙著批判擴招后帶來的素質(zhì)下降和找工作難,，“工程師紅利”這個詞，沒幾個人聽過,。
工程師是任正非的摯愛,，華為甚至有借高利貸給員工發(fā)工資的野史。在1999年,，任正非去華為北研所視察,，問時任所長劉平：“你這里怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎,？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干,。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做,，招人來洗沙子也可以,。”
對于已搭建好巨型公司管理架構(gòu)的華為而言,，這些廉價好用的理工科畢業(yè)生,，是珍貴的資源和寶藏，他們的足跡將隨著海外業(yè)務的崛起,，而遍布全球幾乎每一個角落,。
4. 崛起
安徽人余承東有三大特征：性子直，嘴巴大,，臉皮厚,。當他還是名默默無聞的普通員工時，就敢拿別人的座機打給任正非：老板啊老板,，我發(fā)現(xiàn)了一個好東西,，叫做CDMA！第二天,，總裁辦把電話打回來問：昨天那個小子是誰,？
余承東1993年加入華為，2011年之前在大眾媒體上幾乎隱身,，2011年擔任華為手機負責人后，余承東利用微博等社交媒體,，把包括雷軍在內(nèi)的友商都噴了一個遍,，變成了媒體戲稱的網(wǎng)紅“余大嘴”,。這個表面上高調(diào)張狂的華為人，其實有一段重要的履歷少有人知：帶領華為無線部門攻陷歐洲,。
華為無線部門的征途史,，是帝國崛起最重要的一段故事，源頭需要上溯到1998年,。
如前文所述,，華為無線部門在1998年就做出了2G的GSM設備，投入16億元搞研發(fā),，一直無法突破市場,，被迫走向海外。同樣的事情也發(fā)生在3G的WCDMA設備身上,，98年余承東拉隊伍搞3G預研,，投入40多億，2001年產(chǎn)品做出來,，但由于國內(nèi)遲遲不發(fā)3G牌照,，華為無線產(chǎn)品線虧損嚴重。
任正非見到無線產(chǎn)品的負責人時經(jīng)常問：“你們什么時候能給我把60億拿回來,？”無線產(chǎn)品總裁徐直軍和3G產(chǎn)品總監(jiān)余承東壓力巨大,。這種背景下，海外市場成為無線部門的救命稻草,。3G產(chǎn)品出海第一站選在了香港,，為了首戰(zhàn)告捷，華為索性做出驚人之舉：花錢買一個訂單,！
香港雖然屬于彈丸之地,，但影響力巨大，能在此立足,，標桿意義不言而喻,。一家叫做Sunday的運營商手上有一張稀缺WCDMA牌照，為了拿到這家公司的3G訂單,，華為做了下面三件事情：1. 借給Sunday5億港幣用來還債,；2. 借給Sunday8.59億港幣用來買華為設備；3. 斥巨資成為Sunday的二股東,。
就這樣,，華為拿到了Sunday的單子，并成功地將其做成標桿性案例,，借此向全球客戶推廣,。很快華為拿到了第二單：阿聯(lián)酋電信Etisalat的WCDMA-3G網(wǎng)絡，隨后第三單、第四單也陸續(xù)到來,。到了2005年,，華為的海外收入超過了50億美金，盡管跟愛立信差距仍然巨大,，但已屬于同一數(shù)量級,。
真正讓華為獲得蛻變的，是一款叫做Single-RAN的產(chǎn)品,，這是整個華為研發(fā)歷史上的傳奇作品,。
2007年，沃達豐希望能夠做到“從GSM向3G的平滑演進”,，這句高逼格的句子用大白話解釋就是：如何用最便宜的方法,，既能保留2G網(wǎng)絡，又能提供3G服務,。這里面涉及到的“多載波技術”非常難實現(xiàn),，但最后余承東頂住壓力拍板：傾無線部門全部力量，滿足客戶的要求,。
華為的研發(fā)管理系統(tǒng)再一次發(fā)揮威力,，調(diào)用了包括華為俄羅斯研究所算法專家在內(nèi)的全球資源，用一年多的時間終于攻克了多載波技術,，使SingleRAN產(chǎn)品橫空出世,。這款產(chǎn)品是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，能幫用戶省一大筆錢,，橫掃歐洲幾乎所有運營商,，讓無線產(chǎn)品收入躍居世界第二，逼近愛立信,。
在無線部門高歌猛進的助力之下,，華為總收入在2011年超過了2000億人民幣，這是個令所有人都景仰的數(shù)字,。
這背后,，是華為強大的制度保障。華為花20億上馬的IPD和ISC系統(tǒng)都逐漸運用成熟之后,，任正非沒有停下腳步,，繼續(xù)引進各種先進的管理系統(tǒng)：2005年，推動所有的海外分支公司搞ERP系統(tǒng),，到2007年底全部實施完畢,；2007年，在IBM的幫助下實施集成財經(jīng)服務（IFS）,，牽頭的是孟晚舟,。
一般人很難體會制度的重要性：以巴西為例，如果把一臺設備從里約熱內(nèi)盧的庫房，轉(zhuǎn)移圣保羅的庫房,，即使沒有銷售也要開一張發(fā)票,，加上巴西不同地區(qū)的稅率差異，導致設備從進口到銷售要經(jīng)歷無數(shù)繁瑣,。華為巴西項目組整整花了五年時間，才做好巴西版的ERP系統(tǒng),，保障每個項目的成本都能夠被嚴格管控,。
除了制度之外，華為強大的人才梯隊也居功甚偉,，這里有一個小故事可以參考：
摩托羅拉放棄自身的GSM研發(fā),，貼牌生產(chǎn)華為的產(chǎn)品。兩家談判結(jié)束后一起喝酒,，摩托羅拉GSM研發(fā)的總工程師,，一位白發(fā)蒼蒼的老科學家，他問華為GSM總監(jiān)王海杰今年多大,，王海杰說32歲,。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發(fā)30多年了,，卻被你們打敗了……說完后就趴在酒桌上哭了,。
這背后凝聚了無數(shù)奔赴華為人的鮮血和汗水。2002年,，埃及航空飛機在突尼斯撞山墜毀,，機上一名華為員工死里逃生；2005年尼日利亞空難,，3名華為員工遇難,；2007年肯尼亞航空空難，一名華為員工遇難,；2009年法航空難,，機上9名中國人中有1人是華為員工 ；2014年的馬航MH370失蹤,，機上有2名華為員工……
任正非曾說過：全球每掉一架飛機我都很著急,，因為擔心有上面有華為員工。這是全球化要付出的代價,。
憑借著管理制度和人才梯隊,，華為步步為營，西方電信巨頭破產(chǎn)的破產(chǎn),，合并的合并,，衰落的衰落，剩下的幾個也疲于應付，很多時候都需要搬出政治資源來阻擋華為,。相比之下,，華為2017年銷售額超過6000億人民幣，中國工程師紅利的全球變現(xiàn)之路,，終于被一家民營企業(yè)給趟了出來,。
在無線產(chǎn)品全球崛起中上立下汗馬功勞的余承東，于2011年調(diào)到了華為終端部門,，目前擔任消費者BG的CEO,，這又是另外一段奇跡般的逆襲故事，人們不禁問：這是為什么,。而拉長歷史來看,，從任正非對“小靈通”誤判之后，華為已經(jīng)連續(xù)14年沒有出現(xiàn)過重大的戰(zhàn)略失誤了,。為什么,？
這些疑問的答案，用《華為基本法》的制定者,、長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波老師的一句就可以回答：我覺得華為最成功的,，是華為的管理。
5. 尾聲
一家英國電訊公司在評價華為時,，講出了一件大家都隱約知道,，但并不太愿意相信的事實：華為是一家中國的美國公司。
如果你沿著我們文章的梳理,，就會發(fā)現(xiàn)一些很簡單的事實：華為的產(chǎn)品研發(fā)體系是IBM的幫助設計的,，人力資源體系是Hay Group幫助設計的，組織結(jié)構(gòu)是Mercer咨詢幫助設計的,，財務體系是普華永道幫助設計的,，銷售體系是埃森哲幫助設計的，供應鏈體系又是IBM幫助設計的……
這是一家被美國忌憚無比的公司,，卻又是一家學習美國成長起來的公司,。
2014年，任正非發(fā)表了一篇講話,，里面談到：近20年來,，我們花費數(shù)十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系,，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓,，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富,。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來,。
一直在向西方學習最先進最卓越的東西,，這是華為在被圍堵的同時，保持冷靜和克制的最根本原因：學會你,，超過你,，才是真贏。
曾經(jīng)有位科技公司的老板感慨：華為公司的100位研發(fā)人員可以創(chuàng)造16億元的產(chǎn)值,，而在他們公司100位研發(fā)人員一年可能創(chuàng)造不到1億元的產(chǎn)值,！其實人員的技術水平差距并不大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟,，但結(jié)果為什么會差這么遠,？差距就在管理上。
但如果你拆開華為的西方管理框架,，最就發(fā)現(xiàn)這家公司最根本的底色，仍然是中華民族的勤勞與智慧,。
這些天有人在疑惑：為什么人民群眾會如此地喜愛,、支持和擁護華為？原因很簡單：老百姓可能不懂GSM,，也不懂什么是IPD,，但他們知道，華為的成就是我們民族最好的東西之一,，代表著中國人的勤勞,、汗水和智慧。如果有人指著他的鼻子說：你是靠盜竊發(fā)展到今天,。這無疑是在侮辱我們每一個人,。
華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍,，在先進的管理制度保障下,，能夠煥發(fā)出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關于人種,、民族和文化差距的謬論,，讓中國的產(chǎn)業(yè)可以真正可以屹立于強者之林。華為用三十年的實踐,，在中國人到底行不行這個問題上,，率先交卷。這是一曲無聲的贊歌,。
慷慨地對待每一個奮斗的個體,，用科學的制度釋放他們的生命力，中國人就會不斷創(chuàng)造出奇跡,。一個公司如此,，一個國家也如此,。
|
樓主: zmztx
樓主