那些“懂業(yè)務(wù)”的HR，升職的速度是別人的10倍

潔制Amy

做HR必備的技能是什么?


& Z9 `( T/ B, N2 `7 i- l聽過最多的回答就是：懂業(yè)務(wù),，懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)!為什么懂業(yè)務(wù)是HR必備的技能呢,，因為那些懂業(yè)務(wù)的HR,，升職的速度是別人的10倍。


聽上去很厲害的樣子,，然鵝,，懂業(yè)務(wù)到底是怎樣的操作?
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% m4 t6 R5 R- ^9 I6 s5 m2 @- V懂業(yè)務(wù)是要HR更多了解業(yè)務(wù)流程、公司產(chǎn)品,，根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理,，如果只是從人力資源管理的角度看問題，肯定是做不好人力資源工作,，妥妥的心累!
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! U9 O6 p& C0 {6 N* @  ]# P* j這樣說會很抽象,，但是只要代入幾個相關(guān)事件，你就會發(fā)現(xiàn)：原來懂業(yè)務(wù)的HR和不懂業(yè)務(wù)的HR真的不一樣!

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( g0 _. v6 j; B0 s1 B1,、崗位招聘
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; j# d/ K. h+ t7 q事件一：A公司要招一個前端開發(fā)經(jīng)理,。
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+ X/ Q# |% B+ t6 g業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強的兩個HR，會怎樣與總監(jiān)來對接崗位需求呢?

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業(yè)務(wù)意識弱的HR這樣說


' K' c$ o! K. ^" Y/ {) K; JHR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理,，現(xiàn)在這個要離職?


* N) A+ X7 Q8 ]6 S總監(jiān)：對,，他需要更多時間照顧家庭,。

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, P3 J" I; d) R0 AHR：那招聘這個崗位，具體要求是什么?
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總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景,，最好有上市公司工作經(jīng)歷,，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗,，有帶過團隊,。

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* B2 |- v- f' r- a2 [. c( {" V* HHR：薪資多少?

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! i) F: _4 C1 c2 N( A  m8 z: M- L總監(jiān)：1.5w左右吧。
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1 I4 o9 O& g" U# {HR：急不急?

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總監(jiān)：盡快吧,，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走,。
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HR：好，那我盡快,。
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有人會說：這有什么不對的?我做HR就是這樣的!

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# g, N0 X6 D; T0 S8 @, b% J. u6 B或許以上場景就是很多HR實際工作的縮影,，但是就結(jié)果而言：這個職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低,。
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+ z0 }6 ]2 H' v1 m0 j% y這位HR忽略了一些關(guān)鍵點：
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* ?* q, n, X( ?4 }! [用人部門提的標準有無不合適之處?這些用人標準有沒有不妥的地方?
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如果不去了解招聘崗位的詳細內(nèi)容,、工作重點，想找到精準候選人并不容易,。

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業(yè)務(wù)意識強的HR這樣做

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關(guān)于招聘,，業(yè)務(wù)意識強的HR會先考慮一些核心問題，比如以下幾種：


1.現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

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2.實在留不下,，能不能讓他幫忙推薦人?

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3.哪幾家公司的前端做得比較好?

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詳細了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策,。
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4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?


5.做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?

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具體溝通用人要求標準,。

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1 z3 Z" k1 ]* l) P6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符,，我們是把薪資調(diào)高一點，還是把需求更接地氣一點?


9 N' ^1 e  e9 T6 `溝通薪資標準,。
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, B- y/ B. d% v( F2 B$ `7.具體前端開發(fā)量目前有多大?
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) ?& K& k5 ?# m$ |5 q- s/ e8.這個前端經(jīng)理來了之后,，你希望他主要解決什么問題?


0 m8 [2 l4 P3 [) T! G" E9.是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
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10.未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?


溝通崗位工作情況。


對比之下,，后者是不是更能精確把握崗位需求呢?只有不斷對焦,，對候選人的命中率才會更高。

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2,、薪酬管理
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事件二：某公司職工超過300人,，僅有粗線條的薪酬框架，在進人過程中因為招聘需要,，做了很多個案處理,，但公司的薪酬體系更顯凌亂。


! }% T' F  |  [0 O經(jīng)過梳理,，目前需要HR執(zhí)行的是：

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) d, w7 i+ j, O# i+ h0 q  `7 o/ i4 t1.對之前員工的薪酬進行調(diào)整,，對標市場;
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2.大規(guī)模擴張,，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等,。
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當(dāng)負責(zé)人找到HR時,，業(yè)務(wù)意識弱的HR會怎么做呢?


先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，搜索市場薪酬調(diào)研報告,，找出各類職位的30分位,，50分位，75分位等,。


) E  W# |! ]0 C確立公司的職級職等,，帶寬級差，對標市場,，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng),，該漲的漲，該不動的不動,，該降的降,。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。


這樣的HR專業(yè)能力很強,，但缺乏的是業(yè)務(wù)意識和業(yè)務(wù)高度,，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。


TA只是在做薪酬調(diào)整,，用HR工具理論調(diào)整薪酬而已,。
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業(yè)務(wù)意識強的HR這樣做

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業(yè)務(wù)意識強的HR，會首先想到此次公司進行薪酬體系調(diào)整,，是對全體員工形成激勵,，提升全員效率的很好時機。
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1.發(fā)展中公司因為快速奔跑,，經(jīng)常高速換擋,。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點,，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
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  F* s5 ~( z$ \4 w5 q. u' P0 t+ y& X2.在職級職等和薪酬梳理過程中,，充分樹立健康的績效文化,。獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員,，補充新生力量,，完成一次良性的人員汰換。


3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估,。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置,，該多花錢的多花錢,，該少投入的少投入。

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4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標上不要輕信外部調(diào)研數(shù)據(jù),，不要進行機械的對標,。你說你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT,，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義,，完全參照只能是刻舟求劍。
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5.錢要花到刀刃上,。是運營采用75分位,，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷,，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察,，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡,。


. P, r6 m9 W! y3 A9 L: F' {另外,，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換,，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?這些問題都值得思考,。
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借薪酬體系調(diào)整之機，立意完全上升到戰(zhàn)略層面,。

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0 }" N3 ~) D; Q- Z4 j( }: r從人員盤點,、淘汰更新、重估成本,、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面,，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系,。

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這樣的HR,，領(lǐng)導(dǎo)遇到都會點贊。

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3,、組織框架

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事件三：某B輪公司幾個月前完成融資,，目前業(yè)務(wù)體系龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始粗糙,，需要HR調(diào)整公司組織架構(gòu),，要求給出方案。
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業(yè)務(wù)意識弱的HR
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7 {: I9 G4 y/ F, N" W, C可能會先問一下CEO的想法,，了解他想怎么調(diào)整,，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置,，對于老板有什么調(diào)整的想法,。

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按照領(lǐng)導(dǎo)的思路，畫出初步的組織框架圖,，給出調(diào)整路線圖,，然后會上討論通過，照章執(zhí)行,。


意識稍強：會和各部門負責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況,，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案,。


意識再強一些的,，會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析,，羅列一下大致的數(shù)據(jù),，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。


但是大家不難發(fā)現(xiàn),，這位HR基本上是純執(zhí)行的角色,。業(yè)務(wù)意識強的HR在接到這個任務(wù)后，又會進行哪些思考呢?

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業(yè)務(wù)意識強的HR
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7 N) Y0 ]  N2 p1.公司為什么要進行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
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2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?
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3.老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些?


4.重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?

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, H! Y$ n! r" }8 J1 ]# k5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
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6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
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7.能力框架和經(jīng)驗框架是否合理?如果進行人員快速盤點,，切入點和可選的行動方案都有哪些?


/ @# @4 y  q1 b$ ?$ J& W' y可以看出HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整,，更具邏輯、論據(jù)充分,、更接地氣,。


# K" C+ b% q5 l: N" \不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實處,，不紙上談兵,。
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說起來容易做起來難，對于HR來說,，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作,，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多喝業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的,。
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! k1 t3 @5 ^1 W要真正融入到業(yè)務(wù)中,，或者站在業(yè)務(wù)的角度來做這份工作，逐漸你就會感受到“HR懂業(yè)務(wù)”究竟是怎樣的一種體驗,，升職加薪是分分鐘的事情哦~

智狼野心

占個沙發(fā),。
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loveskycc

實際上一個公司里,，任何一個崗位都要懂業(yè)務(wù)，只是程度深淺要求不同而已

韓寒11

一個正常的HR問營運總監(jiān)那么多的問題,，人家會高興嗎,？難道你是質(zhì)疑人家的決定嗎？HR這個角色在公司中沒有太大的實權(quán),，有時候是需要看運營部門的和老板的情況行事,，不可輕易否決人家的決定