剛剛回復(fù)社友的帖子，覺得有必要發(fā)個主題說一下個人的觀點
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! C, \! n$ e4 l# n最近經(jīng)濟危機苗頭初現(xiàn),，各地哀鴻遍野,，大量唱衰主題頻現(xiàn)( @# E& ^' _' g6 k; E
: _8 X z% P$ _& Q' E) i對華為的稱贊不必多言，但所謂的狼性,、加班,、政府背景等等這些，我感覺都是外在表現(xiàn),，此次加拿大事件,，目前來看華為取得了階段性的勝利，僅憑一次危機公關(guān),，相信華為的手機銷量絕對大漲（我們公司就組織了至少兩輪的華為手機團購）1 T' e& d1 G7 L
+ Q+ j" a# @/ z i1 `" k. x但華為真正的可怕之處,，個人認為就是一群聰明、勤奮的人+規(guī)范的流程管理�,。,。�4 ~6 O4 T" u) p9 ~7 E8 \4 F8 ~* P) C
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而華為在企業(yè)管理上投入的精力,，可以說也只有任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能夠做出這樣的決策,，以下為網(wǎng)絡(luò)上的介紹：
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華為走出來的背后是什么？從任正非創(chuàng)業(yè)到1997年,，華為像中國很多企業(yè)一樣,，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成,，華為進入了另一個階段,。在這個階段，華為學(xué)會了高速增長和野蠻增長,，但是沒有學(xué)會對成長進行管理,。正像那個笑話一樣,，任正非開著寶馬，遇見了IBM的前總裁郭士納,，他開著一個非常破舊的二手車,。任正非超過了郭士納以后，問了一句,，“你開過寶馬嗎,？”，連問三次,，最后郭士納問“你想表達什么意思”,，任正非很謙虛的問了一句，“寶馬的剎車在哪里,？”,。華為學(xué)會了野蠻增長，學(xué)會了高速增長,，但是沒有學(xué)會對成長的管理,。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學(xué)的六位老師，分別為彭劍鋒,、包政,、黃衛(wèi)偉、吳春波,、楊杜,、孫健敏）有個評價，說我們當年沒給華為帶來些什么,，但我們6個人告訴了華為,，一個公司還需要管理。所以,，伴隨《華為基本法》的誕生,，華為也由此進入了一個和世界級企業(yè)管理體系接軌的階段,。 T2 S' U9 K1 S P' `/ p, W
華為的成長經(jīng)歷了兩個冬天,，華為沒倒，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐,。例如華為的職位與薪酬體系,，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的,；華為的任職資格體系,，來自于英國國家職業(yè)任職資格體系，這也是國內(nèi)唯一一家,；產(chǎn)品開發(fā),、研發(fā)流程,、供應(yīng)鏈流程、財務(wù)流程都來自于IBM,。僅IPD和ISC,，IBM就在華為干了5年，人數(shù)最多的時候有200多個顧問,。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費,，就達到了5個億�,；�5個億買一套管理體系的企業(yè)不多,。很多企業(yè)在請客、賄賂,、吃飯等方面花多少錢都不心疼,，但是在引進點管理、培訓(xùn)和咨詢上斤斤計較,。財務(wù)四統(tǒng)一,，是畢馬威做的，股權(quán)是韜睿做的,，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的,，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝,、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的,，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系,，當然這套體系不是免費的,。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋,，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋,，先僵化地學(xué)習(xí)，皮鞋不合腳,，先砍腳趾頭,。
$ y/ T8 Q8 g. x% G/ l _作為汽車行業(yè)從業(yè)人員，對IATF16949質(zhì)量體系有所涉獵,。幾大車企的強大之處就是在這個體系中衍生出的五大質(zhì)量工具,，如果能夠按照五大質(zhì)量工具要求規(guī)范的走下來，相信任何一款產(chǎn)品都可以有足夠的甚至是過剩的質(zhì)量保證,，但同時按照整個APQP流程走下來,，沒有兩年的時間是沒辦法造出一款新車的。
/ ]5 ]( ?8 `+ ^. n0 F7 D) ?而我上面提到的APQP,，對應(yīng)的就是來自IBM的IPD,，網(wǎng)絡(luò)中有如下介紹：- q* z3 R7 {% p6 g
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你知道華為為了實施IPD花了多少錢嗎,？
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1998年，IBM給華為提供IPD全套規(guī)程體系,，一口價：4800萬美金,。華為負責財務(wù)的總裁對任老板說：4800萬美金，相當于我們一年的利潤了,，我們砍,、砍價吧！任老板問他：你負責砍價,，你能否負責承擔項目風(fēng)險,？財務(wù)的總裁不敢表態(tài)，于是任老板只問IBM代表一句話：你們有信心把項目做好嗎,？IBM代表沉思片刻說：能,。于是任老板拍板了，這是何等的魄力,！ 6 q; b1 Q. ^0 N$ ]
華為實施IPD項目的合同價,、實施費加IT工具費等，后來整個項目的投入將近20億人民幣,。一時間華為人上上下下都犯嘀咕,，發(fā)牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學(xué)費,。 : ?0 M' c X- H- I) n1 U. s# J; f
但是,，當IPD項目實施到最關(guān)鍵的時刻，IBM的300位資深顧問入駐華為,，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理,。IBM資深項目經(jīng)理手把手、一對一地教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程,。此時,，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機來臨時,，IPD項目因為顧問的大力投入,，不但沒有中斷，反而以強大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任,，起到了關(guān)鍵性的作用,。 ^5 n& t S" i8 u/ E. f1 l( a
試想一下：一般的企業(yè)老板，請個管理顧問,，就像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價之后,，還指望通過合同的約束來保證質(zhì)量,。即使放在今天,，很多企業(yè)比當年的華為要富裕得多，但是,，有哪些企業(yè)老總愿意花5000萬美元投入到企業(yè)的管理咨詢中,？需知，顧問項目是由人來做的,，人的特點是混得不舒坦,，無法產(chǎn)生精華的思想來，也就無法帶來很大的價值,。甚至很多企業(yè)快要不行了,，才想到實施IPD，那自然是很難成功的,，因為需要的資源和資本也無法支撐,。
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3 i/ A& O# }: t3 D2 ]關(guān)于IPD，百度后有如下特性介紹： M/ }: b9 D7 q3 e2 C/ i
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d) 異步開發(fā)模式,，也稱并行工程,。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計,，把原來的許多后續(xù)活動提前進行,，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。4 S+ W; L, u( B/ f1 g
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6 E+ f) ^2 H" a從以上對比,，華為不但引入了規(guī)范的管理,，同時是一個能夠激勵不同職能模塊并行前進的壓縮開發(fā)時間的流程。6 s2 S/ r( K: B- K2 p* q }5 i
這一點大家可以從自己公司對比一下,，相信大部分的公司都有這樣的現(xiàn)象,，真正忙的、累的,、扛大梁的可能大家都能公認的就一兩個部門的三四個人,，其它往往都是比較清閑的、可有可無的閑職,。! `, B; _! r; i" R5 p% }
但試想一下如果推行并行工程,，是不是可以將當前公司主線的工作分幾條并行的線來做，同時閑職的工作會提前來做呢,？
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當然真正規(guī)范的并行工程一定不會是那么容易就能做到的,，否則就不可能出現(xiàn)前面提到的4800萬美金的報價和300位資深顧問入駐企業(yè)的工作模式了$ D2 L, E( ]7 p. |7 k
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7 Y# z! p1 W# C7 O! e; w8 g; Z綜上，個人認為正是有了規(guī)范的管理,，再加上聰明勤奮的華人的努力,，才能有當今如此強大的華為。
" P8 a& ^% S# x/ i/ w3 [7 L0 v而這也是中國企業(yè)乃至中國經(jīng)濟發(fā)展的出路,，所謂的國人一盤散沙,，其實就是缺少規(guī)范的管理,，而這也是目前日企強于華企的法寶。
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發(fā)表于 2019-1-10 10:40:36
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