剛剛回復(fù)社友的帖子,，覺得有必要發(fā)個主題說一下個人的觀點
- A4 V6 u- F( F; |
8 o2 R2 i, v5 A% l B最近經(jīng)濟危機苗頭初現(xiàn),，各地哀鴻遍野,，大量唱衰主題頻現(xiàn)! e* N/ O9 p6 W- X
, w! Z- Z; Q$ q% }+ a5 N3 L對華為的稱贊不必多言,，但所謂的狼性,、加班、政府背景等等這些,，我感覺都是外在表現(xiàn),，此次加拿大事件，目前來看華為取得了階段性的勝利,，僅憑一次危機公關(guān),，相信華為的手機銷量絕對大漲（我們公司就組織了至少兩輪的華為手機團購）2 q) L, z5 ]6 C( U& n
& f7 b3 B; g& K1 W9 b
但華為真正的可怕之處，個人認為就是一群聰明,、勤奮的人+規(guī)范的流程管理�,。�,！
8 |( Y# |( \; s) Z; Z& T
; I6 O; L, x# z2 ?2 f/ j& d0 b而華為在企業(yè)管理上投入的精力,，可以說也只有任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能夠做出這樣的決策，以下為網(wǎng)絡(luò)上的介紹：0 Y2 X, V; }7 ?
7 m& W# l8 { |3 m
華為走出來的背后是什么,？從任正非創(chuàng)業(yè)到1997年,，華為像中國很多企業(yè)一樣，在艱難地活命,。隨著97年《華為基本法》的完成,，華為進入了另一個階段。在這個階段,，華為學(xué)會了高速增長和野蠻增長,，但是沒有學(xué)會對成長進行管理。正像那個笑話一樣,，任正非開著寶馬,，遇見了IBM的前總裁郭士納，他開著一個非常破舊的二手車,。任正非超過了郭士納以后,，問了一句，“你開過寶馬嗎,？”,，連問三次，最后郭士納問“你想表達什么意思”,，任正非很謙虛的問了一句,，“寶馬的剎車在哪里？”,。華為學(xué)會了野蠻增長,，學(xué)會了高速增長，但是沒有學(xué)會對成長的管理,。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學(xué)的六位老師,，分別為彭劍鋒,、包政、黃衛(wèi)偉,、吳春波,、楊杜,、孫健敏）有個評價,，說我們當(dāng)年沒給華為帶來些什么，但我們6個人告訴了華為,，一個公司還需要管理,。所以，伴隨《華為基本法》的誕生,，華為也由此進入了一個和世界級企業(yè)管理體系接軌的階段,。 4 H# X9 b6 L& ~* H+ A: s7 w, A4 Q5 N
華為的成長經(jīng)歷了兩個冬天，華為沒倒,，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐,。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay,，這是中國第一家用Hay體系的,；華為的任職資格體系，來自于英國國家職業(yè)任職資格體系,，這也是國內(nèi)唯一一家,；產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)流程,、供應(yīng)鏈流程,、財務(wù)流程都來自于IBM。僅IPD和ISC,，IBM就在華為干了5年,，人數(shù)最多的時候有200多個顧問。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費,，就達到了5個億,。花5個億買一套管理體系的企業(yè)不多,。很多企業(yè)在請客,、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼,，但是在引進點管理,、培訓(xùn)和咨詢上斤斤計較。財務(wù)四統(tǒng)一,，是畢馬威做的,，股權(quán)是韜睿做的,，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的,，生產(chǎn)工藝,、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的,。華為找到了一套管理體系,，當(dāng)然這套體系不是免費的。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍,，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋,，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學(xué)習(xí),，皮鞋不合腳,，先砍腳趾頭。 ' |* \9 f& ^7 G0 m p- @
作為汽車行業(yè)從業(yè)人員,，對IATF16949質(zhì)量體系有所涉獵,。幾大車企的強大之處就是在這個體系中衍生出的五大質(zhì)量工具，如果能夠按照五大質(zhì)量工具要求規(guī)范的走下來,，相信任何一款產(chǎn)品都可以有足夠的甚至是過剩的質(zhì)量保證,，但同時按照整個APQP流程走下來，沒有兩年的時間是沒辦法造出一款新車的,。
/ v1 G. ]% d# U4 I! v2 W7 _5 }8 p N而我上面提到的APQP,，對應(yīng)的就是來自IBM的IPD，網(wǎng)絡(luò)中有如下介紹：8 ~8 N. [! V8 y9 a2 @+ e4 I
! O# w8 O2 T7 R: T0 m5 F
你知道華為為了實施IPD花了多少錢嗎,？ " M7 k0 L9 i2 v( o6 {% e
1998年,，IBM給華為提供IPD全套規(guī)程體系，一口價：4800萬美金,。華為負責(zé)財務(wù)的總裁對任老板說：4800萬美金,，相當(dāng)于我們一年的利潤了，我們砍,、砍價吧,！任老板問他：你負責(zé)砍價，你能否負責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險,？財務(wù)的總裁不敢表態(tài),，于是任老板只問IBM代表一句話：你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻說：能,。于是任老板拍板了,，這是何等的魄力！
8 |8 p$ r) `' K* R* M( k+ y- i
華為實施IPD項目的合同價、實施費加IT工具費等,，后來整個項目的投入將近20億人民幣,。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說,，我們的獎金全都給IBM顧問交了學(xué)費,。
$ O+ I' X1 Y+ e5 C( a# L& \
但是，當(dāng)IPD項目實施到最關(guān)鍵的時刻,，IBM的300位資深顧問入駐華為,，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。IBM資深項目經(jīng)理手把手,、一對一地教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程,。此時,，正值華為研發(fā)高層集體出走事件,。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入,，不但沒有中斷,，反而以強大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了關(guān)鍵性的作用,。
5 k- r) r5 N5 m
試想一下：一般的企業(yè)老板,，請個管理顧問，就像找一般供應(yīng)商一樣,。攔腰一刀砍價之后,，還指望通過合同的約束來保證質(zhì)量。即使放在今天,，很多企業(yè)比當(dāng)年的華為要富裕得多,，但是，有哪些企業(yè)老總愿意花5000萬美元投入到企業(yè)的管理咨詢中,？需知,，顧問項目是由人來做的，人的特點是混得不舒坦,，無法產(chǎn)生精華的思想來,，也就無法帶來很大的價值。甚至很多企業(yè)快要不行了,，才想到實施IPD,，那自然是很難成功的，因為需要的資源和資本也無法支撐,。 0 i! v3 |* [7 b6 m
e& H7 P: O. B
關(guān)于IPD,，百度后有如下特性介紹：1 x: \6 @$ e y) g! G# \1 w! f
( D- I. {: r0 \5 c8 J, }' i& C
d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃,、準確的接口設(shè)計,，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間,。7 q' U& j2 C( c% V! O0 K, a/ Z5 ?
# W( V4 s% F v; Z5 b/ r4 V/ Y4 n) e9 o6 a7 H! d5 Y) O/ c
從以上對比,，華為不但引入了規(guī)范的管理，同時是一個能夠激勵不同職能模塊并行前進的壓縮開發(fā)時間的流程,。
- T9 o. H. { @& s3 }. t這一點大家可以從自己公司對比一下,，相信大部分的公司都有這樣的現(xiàn)象，真正忙的,、累的,、扛大梁的可能大家都能公認的就一兩個部門的三四個人，其它往往都是比較清閑的,、可有可無的閑職,。
' c* i1 [0 j4 V但試想一下如果推行并行工程，是不是可以將當(dāng)前公司主線的工作分幾條并行的線來做,，同時閑職的工作會提前來做呢,？3 }3 N2 x, Z; H- B1 q
" Q8 p/ ]9 L( M) D- o( d3 H
當(dāng)然真正規(guī)范的并行工程一定不會是那么容易就能做到的，否則就不可能出現(xiàn)前面提到的4800萬美金的報價和300位資深顧問入駐企業(yè)的工作模式了- a6 Y& X! ]" \! V
( r1 t! Z5 G' W3 j0 U8 t1 S
$ H8 y; P5 j7 _- l% u2 F綜上,，個人認為正是有了規(guī)范的管理,，再加上聰明勤奮的華人的努力，才能有當(dāng)今如此強大的華為,。( N: T" G9 y$ J" m3 l: Q6 C/ W8 t
而這也是中國企業(yè)乃至中國經(jīng)濟發(fā)展的出路,，所謂的國人一盤散沙，其實就是缺少規(guī)范的管理,，而這也是目前日企強于華企的法寶,。
4 n. m: N% ?7 ^! ~. H8 r& f2 L1 q X0 C9 M3 I0 i/ \* L
& D. k6 j; Z8 _/ T8 M" s8 {
X* J3 \9 T8 V9 N3 E
|
發(fā)表于 2019-1-10 10:40:36
QQ好友和群
收藏
淘帖
問題專業(yè),，描述清楚
伸手黨/灌水/看不懂
樓主
