設計出來的設備有問題怎么辦

未來第一站

把生產部設在技術部下面就好了^_^,。

okmeiyou

這樣的破廠不倒閉才怪,，老板也是大把錢,，不緊張,，呵呵

韓寒11

部門分工要明確,，將來的功勞劃分也很重要,，多部門參與的話,，出現(xiàn)大鍋誰來背啊,，到那時候,，部門之間打架是正常的,，影響內部團結

塵世天涯

在一家做非標的公司待了多年,，自己覺得項目運行模式還是比較合理的。

這家公司專門做非標,，并且比較少有項目重復,，也就是說每個項目都會不一樣，項目按時交付比例大約在70%左右,。

項目運行模式大致是這樣：

1. 報價部門提供粗略方案和報價,，從客戶那里拿到項目（復雜項目需要設計部出方案，簡單項目自己出）,。這個階段報價部門牽頭
2. 項目組成立：1個項目經理,；1個機械總設計，若干機械分設計,；一個電氣總設計,，若干電氣分設計；一個總采購,，一個機械總裝配,，若干機械分裝配，1個電氣總裝配,，若干電氣分裝配
項目經理負責協(xié)調所有資源,，統(tǒng)計問題。機械總設計，電氣總設計,，機械總裝配,，電氣總裝配負責協(xié)調自己內部資源，掌舵,。這幾個人每天參加項目例會,，例會會議記錄由項目經理每天匯報給總經理和所有部門經理
3. 設計階段，機械總設計牽頭,。并且作為報價,，客戶，采購,，電氣,，裝配,，質量等所有部門的橋梁
4. 裝配階段,，機械總裝配和電氣總裝配牽頭。有問題反饋到設計部門,，設計部門改圖紙,，裝配照圖施工�,；蛘呤录睆臋�,，先修改，并把修改點記錄下來,。設計部門每天統(tǒng)計應急修改點,，并且更新圖紙
5. 調試階段，電氣設計部門牽頭,，裝配輔助
6. 客戶端試生產階段：項目經理牽頭,，所有部門輔助。
7. 項目經理全程參與,，控制項目的交期,，成本，質量,。并且每天匯報,。有問題先項目組內解決，解決不了的,，上報到管理層,，要錢，要時間,，要人,。

每個階段職責劃分明確。簡單項目,，基本不需要設計師到現(xiàn)場,。復雜棘手問題,，所有部門一起會診。當前牽頭部門執(zhí)行

linyuyu2013

其實前期沒協(xié)調好也是個問題,，各個部門也沒有高度配合,，公司的管理制度也是有問題的。遇到大項目應該同心同德,，而不是袖手旁觀,。我之前也遇到過這種情況，但后來老板發(fā)話了各部門互相配合什么事都順了

zjszw1973-4

說的底,，就是管理上出現(xiàn)問題了,，部門太多了，互相扯皮也多了,。我們這里就只有生產部與技術部,。技術部負責新產品試制調試，生產部配合,。再次生產這個產品就由生產部負責了,，技術部負責配合。

fangwm

各司其職很重要,，設計有設計的工作,，生產有生產的工作，調試也有調試的職責,，追責不是做非標項目出現(xiàn)問題的第一步,，解決問題才是。
非標項目,，調試還得是車間裝配調試來負責,，設計進行指導，出現(xiàn)問題,，設計負責解決,。

17567410

首先是設計問題，設計上的問題靠調試是不能解決的,，有時是致命的,。其次是管理問題，如果有些問題不能在設計階段解決推到調試就很麻煩了,。項目到現(xiàn)在沒有聽取到其他方面人員的意見（評審等詞）是企業(yè)管理方面有問題,。

btganzhe

術業(yè)有專攻，設計人員對于具體的加工調試工作并不一定擅長

專業(yè)醬油男

趨吉避兇是人之常情,，新設備難度高風險大,，對于調試人員而言當然是能躲就躲了，畢竟在領導眼里，調好了是分內之事,，調不好又要跟設計互相扯皮是調試不給力還是設計不給力,，費時費力不說還影響心情，索性事不關己高高掛起,，讓設計人員自己折騰去了,。俺前公司的新設備導入流程都是要求設計人員(機械+電氣)必須參與樣機的全程調試，樣機保證量產試做OK后才轉交給技師,，技師維護一段時間后再轉交給生產部門,。