管理模式的反思與抉擇：我公司做大型非標(biāo)，訂單生產(chǎn)

1638930959

我公司生產(chǎn)制造大型非標(biāo)設(shè)備,，訂單型生產(chǎn),。

5 P+ x5 @0 d$ @% N- `$ l有時(shí)車間沒任務(wù),，有時(shí)同時(shí)有2--3個(gè)訂單,，生產(chǎn)周期只有2--3個(gè)月,。單臺(tái)設(shè)備部件有12---22個(gè)，零件有3000---5000個(gè),，工序有14項(xiàng),，各工序相互穿插。  而且每臺(tái)設(shè)備規(guī)格不同,，工時(shí)定額也很難估準(zhǔn)確,，員工積極性不高,。

生產(chǎn)計(jì)劃只體現(xiàn)出各車間每個(gè)部件的完成時(shí)間，也很難細(xì)化的每個(gè)零件的先后次序,，導(dǎo)致零件不能在最佳時(shí)間轉(zhuǎn)到下工序,，造成延遲發(fā)貨。
: e7 I8 H" f  k2 X; o; F; O5 C
% l- s& b5 E# a, g1 K& M, i  g車間主任工資不高（3500左右）,，每次總結(jié)原因時(shí)，各車間主任扯皮各有各的理由,，不以公司大局考慮,。
& m8 U. g- O! M& K& J7 l4 D4 e& K% G1 P
我想采取車間承包形式：

鉚焊車間 ，機(jī)加車間 和 裝配車間按設(shè)備工作量大小切塊分配,，提高車間主任的收入,，但車間主任必須保證按時(shí)保質(zhì)量完成任務(wù)，保證員工穩(wěn)定,。
$ H7 C. c* ~/ V+ T2 A. H, {+ ^) o+ S
( ?! ?! e" L& @但不知此模式的利與弊,，望同行多提意見。
3 }7 t% c' C1 O- z+ A+ V

河豚會(huì)吹泡泡

這種情況只能換血。我公司也是做大型非標(biāo),。目前來說訂單還可以,。管理上也太點(diǎn)亂。但由于很多問題,，流動(dòng)性很大,。留下來的都是為老板拼命的,。老板看能干穩(wěn)定就升職做管理。反正公司每一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)都是大公無私之類的,。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間考核的,。絕不是在外吹牛的人。在我公司吹牛的走得最快,。

dxlong338

好的企業(yè)文化和有眼光的企業(yè)家經(jīng)過長(zhǎng)期的洗禮，能夠保留下來的都是人才

林城百合

      不知樓主是國(guó)企還是私企,。在私企,，老板為了合理避開為員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，就搞個(gè)人承包制,。包工頭大多找的是自己人或和他一條心的當(dāng)工人,，企業(yè)很難控制，一走就是一幫,。個(gè)人承包是肥了包工頭,，大多數(shù)真正干活的工人，經(jīng)過第二次盤剝后,，并不比不搞承包時(shí)的工資高,。

% [( i, ~, _' j! b# D+ H    值得注意的是，搞承包制,，產(chǎn)量是上來了,，但產(chǎn)品質(zhì)量難以監(jiān)控，有些包工頭,，加班加點(diǎn),，只追求數(shù)量，忽視產(chǎn)品質(zhì)量,。在簽承包協(xié)議時(shí)應(yīng)注明扣除總工費(fèi)的10%作為質(zhì)保金,，質(zhì)保期內(nèi)無質(zhì)量問題時(shí)再退還。
, C- d) h# l( U5 k- \5 x$ a# B9 H   

chunzu

小承包還是可以的，說說我廠的方式吧,。按機(jī)床攤銷費(fèi)用折成工時(shí),，比如6140車床每小時(shí)30塊，一周5天,，每天8小時(shí),，每月22天 ,，每月共計(jì)工時(shí)160小時(shí)，加班的話時(shí)間繼續(xù)往上累計(jì),，計(jì)劃完成產(chǎn)值就是160*30=4800   ,，然后月底每個(gè)工人把做的產(chǎn)品工時(shí)累加，超過的部分我們是按機(jī)床定額的30%發(fā)放獎(jiǎng)金,。也就是你超10個(gè)小時(shí)的話你就拿10*30*0.3=90塊獎(jiǎng)金,，如此類推。不考核公司是永遠(yuǎn)不會(huì)出效益的,。公司是考核總指標(biāo),，下面車間具體工件多少工時(shí)可以按歷史數(shù)據(jù)或是車間主任制定，定下來的東西一年才能調(diào)整一次,，原則是沒有重大工藝革新的話產(chǎn)值超產(chǎn)控制在30%以內(nèi)，這樣每月超產(chǎn)獎(jiǎng)至少在300左右,，質(zhì)量獎(jiǎng)每月200塊,，按工種有個(gè)質(zhì)量目標(biāo)，小車床通常為99.2%,，不到就1分沒有,，超過就是200. 不合格品報(bào)廢的話按金額從工人產(chǎn)值里扣掉，試用的話按10%產(chǎn)值扣掉,。 有重大技術(shù)革新提高效率的話,，我們是一次性獎(jiǎng)勵(lì)3000--5000元，但該工件的工時(shí)要按實(shí)際情況調(diào)整下來,。主任在這里有一定的權(quán)利,，工人獎(jiǎng)金是由他分派的，他對(duì)公司的指標(biāo)是按兩塊考核,，質(zhì)量是第一考核項(xiàng),，質(zhì)量合格500塊，不打目標(biāo)沒有獎(jiǎng)金,，當(dāng)月津貼沒有,，產(chǎn)值完成獎(jiǎng)金500塊，不完成津貼減一半,�,？偟恼f10幾年下來了一切還不錯(cuò)。以目前的情況來說,，工人基本工資定在2500--3500之間（22天） 活忙的時(shí)候加班每周一天,，雙薪加班費(fèi)1000至少，獎(jiǎng)金每月平均400,，年終基本在3-4個(gè)月薪水,，總體來說最少的工人一個(gè)月4000朝上,，做數(shù)控鏜床的在8000朝上，車間主任年薪12-15萬(wàn)之間吧,。還算穩(wěn)定,，今年大環(huán)境不太好，我們還一直在招人呢,，最近是全部招滿,，設(shè)計(jì)還在招人  （我們公司的方式，供大家參考）

RAJRLZD

我廠原是按計(jì)件算,，工人工資高了就減工價(jià)，工人干活沒勁

西北風(fēng)zlh

      我想樓主一定是老板了,。我認(rèn)為作為企業(yè)的目標(biāo)是明顯的,，那就是贏利。按您所說“各工序相互穿插,，生產(chǎn)計(jì)劃只體現(xiàn)出各車間每個(gè)部件的完成時(shí)間,，也很難細(xì)化的每個(gè)零件的先后次序，導(dǎo)致零件不能在最佳時(shí)間轉(zhuǎn)到下工序,，造成延遲發(fā)貨,。”我感覺目前需找出延遲發(fā)貨的瓶頸,，要理解只有瓶頸解決了,，才能形成有效產(chǎn)出，所以解決瓶頸是關(guān)鍵之關(guān)鍵,。
      要解決瓶頸就要先找出瓶頸問題,，這也很關(guān)鍵，只有正確找出瓶頸，才能真正解決問題,。找到瓶頸問題后,，就可以圍繞瓶頸尋找解決的辦法。如增加設(shè)備,，包產(chǎn)到人,，優(yōu)化工序，精簡(jiǎn)工藝,，有效協(xié)調(diào),，激勵(lì)機(jī)制等等。
1 w9 M# F/ m+ f' W

互通有無

既然公司的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定,，可以考慮按項(xiàng)目對(duì)各級(jí)人員實(shí)行年終總核算,，平時(shí)只拿基本收入。關(guān)鍵是最后一定要對(duì)線,；另外對(duì)管理者要責(zé)權(quán)利公正分明,，適當(dāng)放權(quán)；選對(duì)人也很重要,。

浴血鳳凰

我們企業(yè)也是亂的一塌糊涂,，能干有能力的師傅待遇和溜須拍馬的待遇一樣，導(dǎo)致大部分師傅都走得了,，現(xiàn)在是有活沒人干,，感覺太悲劇了

心結(jié)

推動(dòng)改拉動(dòng)……