批量不合格,，先追責(zé)任還是先解決問題,？

冰雪錢

9樓大俠的意思我明白,，剛剛評審就出了質(zhì)量問題,，但可以說明一點,，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取糾正,，預(yù)防的措施,，說明評審達(dá)到了一定的效果，同時看到自己存在的問題,，對公司管理也是一個提高,。

亮劍

原帖由 冰雪錢 于 2007-11-11 08:43 發(fā)表
9樓大俠的意思我明白,，剛剛評審就出了質(zhì)量問題，但可以說明一點,，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取糾正,，預(yù)防的措施,，說明評審達(dá)到了一定的效果，同時看到自己存在的問題,，對公司管理也是一個提高,。

樓主這個命名好！
我的回答很肯定,。先解決問題,。任何生產(chǎn)產(chǎn)品的公司面對的都是市場,，有批量問題可不是小事，不先解決問題市場和客戶不允許,。有關(guān)法律法規(guī)也是這么規(guī)定的,。
我在5#說的“找責(zé)任”、“推責(zé)任”是指在解決問題的過程中可能發(fā)生的事和人們的表現(xiàn),。而恰恰要解決問題必然牽扯的人卻不僅僅是事,。
7 n# q+ z, y! ]" T1 c7 ^8 T我在9#說的“不可思議”。我認(rèn)為你的說法講不通,。
第一,、是批量而非單件。不應(yīng)該——即使不評審,。
第二,、剛剛（注意：剛剛的具體時間概念）評審?fù)辏�肯定好一頓折騰,。當(dāng)然會貫徹到全體員工了,。首件或初驗沒有發(fā)現(xiàn)就是不可理解。
% k" O! |9 O( |4 S6 E當(dāng)否,，探討,。

國際化

先解決問題,如果不分析解決問題，那對那些后道工序無辜的人來說也受牽連了（比如說車報廢了,，鉗工做對了,，勢必會影響鉗工以后的積極性。批量報廢是不合理的,，不正常的,，再流入后道沒有被發(fā)現(xiàn)？我發(fā)現(xiàn)只要是計件工資的廠,，那流入后道工序的不良品要多,，計件某種意義上提高了人們的生產(chǎn)積極性，被廣泛運用與私企和合資企業(yè),。事實上這是一種不合理的薪酬方式,。如果審核沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，要審核何用,？盡管剛評審?fù)�,，肯定好一頓折騰，員工們很累,，但這并不是放松自己的借口,。首檢，巡檢,，自檢都失去了意義,。

揚天測量

剛好可以用到昨天晚上看的一個電視劇的例子：一個五星級酒店的服務(wù)出了一點問題,，酒店管理人員中中方各級領(lǐng)導(dǎo)都在推諉責(zé)任，當(dāng)然首先是處理那個他們認(rèn)為有錯誤的小子,；而外方主管（也許是個打工的我沒細(xì)看反正是老外）很直白的說這是我們大家的責(zé)任（勇于承擔(dān)責(zé)任）,，可能他官大一點那幾個中方管理人員唯唯諾諾答應(yīng)著是是是就要走，然后老外讓他們站住——先想辦法彌補過錯,，暫時先給客人再派一個服務(wù)員（及時處理問題）,。勇于承擔(dān)責(zé)任我認(rèn)為是管理者要勇于承擔(dān)，及時處理問題當(dāng)然是必須的,。對于員工,，犯錯的承擔(dān)，無辜的不要連坐,，累錯不斷的不但要處理員工還要追究其管理者,，顯然是管理的問題。如果推諉說制度什么的很全了還是老出問題自己沒責(zé)任這種管理者不適合做管理

minyong84

出現(xiàn)批量,，首先質(zhì)量人員必須,，對此批量負(fù)責(zé)，過程檢驗失效,。其次工藝沒有干不錯的工藝,。

出現(xiàn)問題，就得按照：應(yīng)急,、過度,、根治、舉一反三的一個思路來解決問題~~

jimmy_1

這個問題最好規(guī)范問題分析和解決的流程,，建立制度化來解決,。問題分析：采用7顆鉆石，從人機料法環(huán)深入剖析,。問題解決報告,，可用8D或PCR等流程來予以規(guī)定及實施。當(dāng)然,，問題發(fā)生后首要是當(dāng)場的遏制措施,，其后才有問題的5個why分析，及短期,、長期措施和lessons learned.

朵朵

我的理解是這樣的：
首先我們的質(zhì)量保證體系中一定有處理不合格品的人員,，這些人的工作就是差錯堵漏,。
第一步：先對成批不合格進(jìn)行處置，是該回用,，還是該報廢,。因為現(xiàn)在的生產(chǎn)節(jié)奏不允許找到責(zé)任者，就算找到責(zé)任者也不可能讓責(zé)任者去處置,。我們是分工合作的,，每個人都有自己的職責(zé)。
) g! b: ~! q' s1 V) ]第二步：分析造成不合格的原因,，既然有不合格出現(xiàn),，那么就要對產(chǎn)生不合格的原因進(jìn)行分析，這一步是非常重要的,，因為這關(guān)系到以后同樣產(chǎn)品的制作方式是否需要修改,。原因分析需要收集大量的數(shù)量和證據(jù)，判斷產(chǎn)生的原因是可以控制的還是不可以控制的,。是人為的,，還是工藝設(shè)計產(chǎn)生的。這對制定糾正措施很關(guān)鍵,。如果原因分析錯誤必然導(dǎo)致糾正措施的錯誤,。
3 @  b  O5 |. v0 U6 ?. y第三步：如果原因無法一次就分析清楚，就要進(jìn)行后序跟蹤整個制作過程,，或者修改操作方式進(jìn)行工藝實驗件的制作,，如果能夠通過工藝實驗件的制作找到原因，那么工藝就要進(jìn)行修改,。
   總之,，質(zhì)量管理人員要做的就是發(fā)現(xiàn)問題，找到產(chǎn)生問題的原因,，然后提出解決問題的方法,，進(jìn)行后序跟蹤。一切都能得到肯定的時候,，就要進(jìn)行相關(guān)文件修改,，這些文件可能是管理文件，可能是技術(shù)文件,。

yang82248124

在FOXCONN做品質(zhì)管理,理解為:
4 G5 a1 |3 W6 ]! J      1.了解客戶的需求,
  J5 k) c6 t: Q: h1 a, x& Q! I      2.判定產(chǎn)出品的狀況
   3.根據(jù)客戶需求及庫存狀態(tài),是否需要補貨
9 s. h7 o2 [7 K7 _8 |; ]4 p: f) q   4.針對此異常,協(xié)調(diào)生產(chǎn)/工程,尋找可能發(fā)生的原因,為補貨作出DOE 計劃
9 }2 J5 X, j( l: s3 o) f   5.驗證后,尋找出原因,做到品質(zhì)履歷中去

leotoney

很明顯,，應(yīng)該先采取圍堵對策,，解決客戶端，庫存端等等問題，同時調(diào)查原因,，從而給出改善對策和預(yù)防措施,。

一劍飄紅

出現(xiàn)的問題是要首先解決的。要解決不可避免的要查問題出在哪里,，也就不可避免的需要某個人或者某個部門出來澄清：怎么作的,？應(yīng)該怎么作？實際怎么作的和應(yīng)該怎么作之間的差是什么,？為什么造成了這個差,？然后定出方案怎么去解決這個差。這里面不可避免的弄清責(zé),、全,、利的問題。不過在這個環(huán)節(jié)上,，只要大家是對事而不是對人,，也就是目的是把事情解決了，也無所謂,，只要大家態(tài)度都端正的話,。

" U( o2 D) Y4 k  V, y: G9 ?/ }: q2 G另外，制度是不能作為擺設(shè)的,，如懲罰制度,。那么有了問題，就需要對某些部門或者人員追究責(zé)任,，這樣才能使制度真正在每個員工中引起重視,，作為一個行為的尺度。否則,，出一個問題,，解決一個問題,，管理上是被動的,，因為他不能從體系上杜絕或者減少此類問題的發(fā)生，不能引起肇事者的重視,，達(dá)不到持續(xù)改進(jìn)之目的,。所以，違規(guī)必究是很必要的,。